为什么维护部门倒退

我有幸看到处于不同效力阶段的各种维护组织。这包括许多纯粹被动的、少数主动的，以及在极端之间运行的连续体。

从这次经历中，我观察到维护部门的趋势就像水一样，它们都倾向于流向最低水平的效率——纯粹是被动的。我指的不是短期关注或应对危机或特定情况的需要。

相反，我指的是多年来大多数维护部门的长期变动，特别是当他们从经理过渡到经理时，效率越来越低。

这并不是要诋毁任何维修专业人员。有许多有效的维护部门可以让他们的站点以具有成本效益的方式运行，并从他们提供的可靠性和成本优势中为他们的业务带来战略优势。

但是，我也遇到过几个目前表现不佳的维护组织，它们在过去表现良好，甚至表现出色。在这些程序中，您经常会偶然发现已被放弃的良好实践和方法的化石。

似乎没有人理解部门为什么会发生变化，但是发生变化时正在维护的人知道它发生了。有趣的是，同时在场的流程人员似乎很少意识到发生了变化。这种被动式维护的幻灯片并不是一个站点或行业独有的，而是一种常态，就像水总是流向最低水平一样。

许多促成因素加剧了这种对维护性能的持续下行压力以及几个重要原因。我敢肯定，如果您将一组维护专业人员聚集在一起，他们可能会花几个小时谈论他们对每个人的个人经历。

不过大家也必须明白，这些因素在维修部门高峰期也是存在的，为什么会出现下降的趋势呢？我希望我能提供科学证据来支持这一点，但到目前为止，我只能收集轶事证据，进行个人观察，并从那些职业生涯跨越了兴衰的人的不完整且往往有缺陷的记忆中收集数据特定部门。

从这个有争议的数据库来看，维护部门最终成功的最重要贡献者似乎是部门经理。与生产经理甚至工厂经理对其团队的影响相比，维护经理对其部门的影响更大。

在维修经理开始自责之前，他们也应该意识到，维修部门最终失败的最大原因是相同的原因。

维护掌舵人需要的不仅仅是坚强的个性，因为大多数部门的领导已经满足了这个要求。杰出的领导者必须以维护理念为基础，并了解他们如何互动。他们必须知道，从被动维护到主动维护的转变是一个必须跨越所有级别的旅程。

他们还需要意识到维护心态和策略是不同的，在某些情况下需要完全相反的反应。他们必须了解不同实践和方法的价值，以便他们能够正确地遵循长期战略，同时做出必要的权衡来管理日常运营。

此外，当他们陶醉于成为再次奔跑的英雄的兴奋时，他们必须与自己的人甚至自己的倾向作斗争。

这就是问题的症结所在。了解维护并不像许多人想象的那么普遍。这与拥有机械能力或知道如何解决问题不同。了解维护理念并知道如何实施的人是有的，但毕竟是少数。

在大多数情况下，他们的知识是从各种来源拼凑而成的，例如贸易出版物、研讨会、与其他专业人士的讨论、贸易展览和来自顾问的信息。

许多人通过这种方式收集了所需的知识，这并非不可能完成的任务，但也不是一条显而易见或走过的路。相反，这是一种获得必要知识的随意方式。一个人是否会接触到所有正确的概念以形成可行的理解，甚至还有运气因素。

这意味着不仅需要智慧和好奇心才能成为能够创建和维护优秀部门的才华横溢的维护经理，还需要一定程度的运气才能接触到正确的信息。根据我的经验，与该领域实际需要的人数相比，能够走这条路并学习维护管理技巧的人几乎没有。

在许多方面，大多数站点的维护部门相当于第三方承包商。维护与生产组的处理方式不同，维护目标的衡量标准也不同。

在任何现场管理会议上，有维护经验的人通常比只有生产经验的人多出 10 比 1 或更多，这意味着甲板堆积反对维护。这种情况令人担忧的是，即使生产不了解维护，生产组通常也会为维护负责人做出招聘决定。

在最坏的情况下，生产部门认为任何拥有工程学位的人都可以进行维护，或者任何能言善道并知道如何修理泵的人都可以完成这项工作。虽然很多维修专业人士可能有同样的想法，但我认为成为一名优秀的维修经理所需的技能并不能如此简洁地列出。

这是运作良好的维护部门难以维护的主要原因。当拥有发展卓越部门的智慧和知识的经理继续前进时，他们很可能会被理解能力不同的人所取代。

在大多数情况下，替换来自部门内部还是外部并不重要。替代者可能聪明且有能力，但他或她只是不具备必要的知识。在这一点上，向反应性维护的下滑开始了，一旦开始，它似乎会随着它的移动而获得动力。我可以肯定的一件事是，被动式维护会产生并持续下去。

能够使他们的部门成为公司战略优势的维护经理，而不仅仅是最大的可变成本中心，必须不断努力学习他们的技能。许多人将“学习工艺”误解为他们了解设备。

虽然设备知识很重要，但它并不像了解其他事情那么重要，例如什么是好的预防性维护计划以及如何使其常青，如何建立计算机化的维护管理系统，如何发展部门使其成为不依赖于个人的特定知识、预测技术如何相互作用以及何时值得实施、维护理念之间的差异、适当培训的重要性以及部门的目标与修理工的目标有何不同.

下面的内容并不是推动维护部门变得被动的压力的详尽清单，而是我所目睹的导致故障的因素。它们没有特定的顺序。

生产为王

生产为王确实是这样，但这不应该被解释为这个群体总是随心所欲。生产往往把短期的权宜之计置于长期成功的前面。无法在受控时间或方式下停止生产会导致成本更高、持续时间更长，而且维修效率通常会降低，从而导致生产输出的最终成本高得多。

缺乏耐心

如果一个维护部门可以在一天之内从完全被动地转变为正确地做所有事情，那么结果仍然需要数年时间才能完全显现出来。许多失败的起始事件已经发生，结果会弹出一段时间。这让人们怀疑积极改变路线的有效性，并退回到旧的、熟悉的方法。

维护人员

成为维护技术人员的人主要推动了纯反应性维护。他们选择自己的领域通常是因为他们亲手工作并且擅长解决问题。有问题。他们擅长修理东西，这就是他们成为维修工人的原因。

人们相信，因为他们通过修理东西来发展自己的技能，这就是维修人员所做的——他们修理东西。不幸的是，虽然修复问题的能力是维护中必不可少的能力，但它永远不应成为主要关注点。

奖励制度

维护的奖励制度与生产或流程组的奖励制度不同。保持生产平稳运行的生产经理被视为做得很好。保持工厂平稳运行并避免重大问题的维护经理被视为没有很多困难的挑战要面对。

在这样的世界里，为什么会有人不想成为白骑士呢？考虑一个政治推论。尽管维护旧桥的成本要低得多，但建造新桥比维护现有桥更积极。

维修工匠技术水平有限，技术参差不齐

在过去的 25 年中，这已成为一个更大的问题。了解设备并有能力维护设备的人不再像以前那样有空了。大多数维护人员必须接受培训，其中大部分是通过在职学习来完成的。不幸的是，这种学习的大部分内容都不是最高质量或最新的，这会导致更短的平均故障间隔时间，从而形成一种更具反应性的理念。