文化是生产力的关键

即使在自动化和数字颠覆风靡一时的 21 世纪，制造生产力仍然是一项以人为本的业务。这不仅仅是关于软件、管理理论，甚至是逻辑——人们是理性和情感的混合体，设法优化生产力和其他指标与人们的感受、他们的想法和想法一样重要。

这种无形的东西实际上是万能的，有很多名字：士气、团队精神，但也许一个词最能描述它：文化。

在各种类型和规模的组织中，文化是生产力的基础；从公开交易的财富 50 强工会制造巨头到中端市场、私营、家族拥有和经营的重型设备制造商。

美军是世界上最大、最高效、最有效的组织之一，从美军那里吸取的教训适用。这也许并不奇怪，因为军事行动实际上是生死攸关的问题，包括汽车和物料搬运设备制造在内的许多制造企业也是如此。在要求严苛的高压环境中，只有最佳实践就足够了。

生产力、安全性、价值、质量以及客户满意度和忠诚度的最终目标都是一个基本的总体组织属性 - 文化的函数。

生产力文化
Edward Deming 推广了持续质量改进 (CQI)——持续不断地寻求更好的方法来更高效地完成工作，最重要的是，以最高效和最有效的方式安全地制造机器。这可以通过使用以下公式来实现，以营造一种积极参与的赋能文化：

建立周转时间基线 -- 由于生产力只是对单位时间产量的衡量，因此实现最大化的第一步是就任务应该合理花费多少时间达成共识。

比较实际和基线完成时间—— 规定一个合理的基线周转时间指标，并根据它跟踪实际执行时间。

分析差异 --与团队一起审查差异，诊断原因，并以持续改进为目标应用吸取的教训。

为人们提供他们需要改进的资源和工具—— 矛盾的是，尽管生产力与时间的产出有关，但管理需要给员工的最重要的资源之一是时间——思考和讨论如何提高生产力的时间。

制造工具箱可能包括：

• 工作场所 5S、6S
• Kaizen 活动
• 一个放置所有东西的地方，所有东西都在它的位置——最大限度地减少寻找零件、工具的时间
• A3-用于解决更复杂的问题
• PDCA - 计划、执行、检查、行动
• 8D 结构问题解决工具

听一线工人的声音 ——管理层应观察和询问。一位技术娴熟、经验丰富的经理会观察生产车间的瓶颈，然后向操作员提出诸如“为什么会发生这种情况？”之类的问题。以及“您认为应该采取什么措施来修复它？”

建立信任 ——接下来发生的事情很关键。管理需要谦虚。与其根据先入为主的观念或流行的理论来规定自上而下的解决方案，不如从组织的各个级别从头开始汲取好的见解。经理的角色是充当这些重要见解的正确使者。看到他们的想法被认真对待和实施的员工将倾向于分享更多的建议，变得投入，感到（并被）获得授权，从而为实现共同目标而努力。

最重要的是，在军事和商业中，无论是有组织的还是无组织的劳动力，员工都需要知道管理层有他们的支持，管理者关心和重视他们的员工，让他们觉得自己是关心他们和他们家人的组织的一部分。业务就是价值的公平交换，无论交易涉及产品、服务还是劳动力。认识到制造公司在车间生产产品并因此获得收入的现实，一天结束时的体力劳动创造了工厂门外的价值。让员工知道这一点，不要让他们想到。谦逊造就出色的管理者和员工。

底线
最具生产力的制造商专注于真正关心他们的客户和他们的团队，为所有人提供巨大的价值主张。结果是一个良性循环，不断寻找更好、更有成效的方法来应对人类的挑战。

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