如何向 CFO 提倡自动化（第三部分）

本系列文章深入探讨了正在世界各地的董事会中进行的对话：我们可以通过自动化实现多大的规模和多快的速度？首席财务官 (CFO) 正确地认识到自动化可以带来价值，并且大多数人已经在一定程度上投资于机器人流程自动化 (RPA)。跟踪软件机器人的 IDC 分析师 Maureen Fleming 说：“我没有与任何不将自动化作为提高竞争力和弹性的方式的人交谈过。” Gartner 最近在新闻稿中报告称，RPA 的支出将比 2020 年增加近 20%，到 2021 年达到 18.9 亿美元。

然而……

对于如何沟通和衡量自动化的价值，还没有达成普遍共识。这是有问题的，因为当人们对如何描述价值感到困惑时，他们会犹豫要求更多的资金。本文提供了一个自动化价值框架，该框架将使您能够充满信心地与您的 CFO 互动，从而在您成为全自动化企业™ 的过程中获得下一个级别的资金批准。

以终为始：现金流预测

帮助您的首席财务官做出这些投资决策需要对现在投资现金的数据和深思熟虑的分析，以便在未来产生更多现金。下面的示例显示了对自动化发挥重要作用的广泛转型计划进行投资的保守与激进情景。

首先，首席财务官将查看此模型并立即看到财务预测将在第 5 年产生 2500 万至 4000 万美元的现金流入。回答“多久 组织是否准备好实现自动化所承诺的价值？”首席财务官会很快注意到价值实现始于第 1 年。在此示例模型中，正现金流入始于第 2 年。

首席财务官知道需要投资才能创造竞争优势。 CFO 可以轻松找到“多少的答案 通过查看第 0 年以及在五年投资增加之后随着时间的推移支持该计划的成本，“支持”这种能力是否需要成本。自然，您将拥有该投资的所有支持细节，包括人员、软件、咨询、技术基础设施和变更管理成本。创建可预测的成本结构对 CFO 来说很重要。

自动化价值框架

现在，这就是自动化价值框架的用武之地。在模型中，第 5 年交付的价值是 8000 万美元到 1.15 亿美元。可以预见，这将导致一个问题，“如何确定 我们可以交付预计的价值吗？”

许多人犯了一个错误，即仅根据总运营成本 (TCO) 评估或我所说的“1 级”评估向 CFO 提交资金决策。首席财务官希望看到在整个组织中交付的价值，而不仅仅是 IT 和总拥有成本价值。

通过发现和评估生产力效益（第 2 级）和业务效率影响（第 3 级），筹资的可能性显着增加。最终，首席财务官希望向董事会和首席执行官展示该计划正在带来竞争优势。下图展示了框架中自动化价值的三个层次。

查看该自动化价值框架图形的放大版本（由 UiPath 创建） .

并不是说您不应该谈论 TCO，而是应该谈论 TCO。你不应该只说 关于 TCO。当您将手动步骤替换为 RPA 自动化时，就可以实现 1 级价值——这可以消除成本、提高速度并降低该流程步骤的错误率。然而，当端到端流程被重新构想，使用自动化，从根本上改变实现业务成果的方式时，实现了 3 级价值。

考虑一个从前台的客户订单开始的流程。当大批量订单到发货流程中存在手动步骤时，该流程会消耗生产力并减慢应收账款收款的能力。

下面是构成端到端订单到现金流程的流程步骤的简化视图。

如您所见，前台收入运营的上游生产力提高也将有利于财务部门的生产力。这些来自自动化的 2 级改进集中在下图中每个部门的指标上。

超越 TCO 的价值

在 2 级和 3 级自动化价值的交叉点是人才优化带来的竞争优势。自动化成为最高管理层优先事项的一个原因是它在重新设计工作和员工活动方面取得了切实的成果。高级管理人员经常将人才短缺视为其业务面临的最大威胁之一，但他们在公司内部仍有未开发的潜力。他们员工的许多日常工作都包含重复性、低价值的活动，这些活动会扼杀人才。

人是力量倍增器，当他们致力于重要的事情时，他们可以加速公司进入新市场、推出新产品并建立更好的客户体验。

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上面的订单到现金示例基于真实客户。他们最终能够实现的 3 级价值是为他们最好的客户提供更好的客户体验。通过将人员从收入运营中的事务性工作（例如管理订单块）中解放出来，他们能够将这些角色转变为面向客户的角色。由于采用高接触模式，该组织现在从最佳客户那里获得了更高的客户满意度分数。

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场景分析

如果我们回到本文开头的例子，当 CFO 看到您的现金流量表时，您认为他们的真实想法是什么？我们很容易相信首席财务官在想：“好吧，如果我投资大约 2000 万美元，那么我将在五年内获得 1 亿美元左右的价值。”我们的项目将获得批准。

但是，不要掉入这个陷阱。

相反，预期反对 并准备好进行情景分析。

当您展示 1 亿美元的价值时，我的经验是，首席财务官正在制定一系列预期价值方案，如下图所示。

例如，CFO 可能有超越 1 亿美元收益的雄心，并建立一个新的 1.2 亿美元的最佳案例情景（情景 1）。情景 2 是首席财务官考虑将价值减少 40% 以保守估计 6000 万美元的价值。首席财务官可以考虑的范围的底部是没有价值和初始投资的损失（情景 3）。更糟糕的是，如果过去的经验告诉首席财务官对价值预测持怀疑态度，那么他们脑海中可能会出现损失 3000 万美元的情景 4。这是一个没有价值的场景，项目失败导致 2000 万美元的初始投资损失加上 1000 万美元的负面溢出效应。

吸取的教训是，您提出的场景（在这种情况下是保守的还是激进的）只是两个数据点，当然不能代表所有可能的结果。预测这些其他情况（从最坏情况到最好情况）并能够解决这些情况非常重要。

完全自动化的企业

在本系列的第一部分中，我谈到了在要求做出资金决定之前与 CFO 建立对自动化远景的认识的必要性。

通过将远大愿景与本系列文章第二部分中介绍的更广泛的一致性相结合，您将增加获得自动化资金的可能性。

自动化价值框架将是与 CFO 一起倡导自动化的重要元素。我估计 TCO 或 1 级价值最多占整个企业自动化价值的 40%。

剩余的价值来自将重复性任务交给软件机器人并释放人的全部潜力所带来的生产力提升。这就是新能力、新能力和新质量计划的来源。 3 级转换通常源于人们必须推动创新的这种释放带宽。管理这三者，成为一个完全自动化的企业。

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