维护组织中的隐形废物

几年前，我在澳大利亚的一次会议上谈到了 Fox vs Hedgehog 方法（参考资料：Jim Collin 的书 Good to Great。2001 年出版）。我的演讲基于 IDCON 调查，该调查询问受访者他们的组织是 Fox 还是 Hedgehog。调查结果显示，只有16.7%的受访者认为他们的公司是刺猬公司。其他人认为自己是 Fox 或 Fox 和 Hedgehog 的混合组织。

这意味着大多数组织正在采取短期方法来降低和节省成本。从长远来看，这是非常昂贵的。我经常在客户组织中看到这样的例子。一个常见的例子是，成本削减计划几乎完全侧重于可见的成本削减，而忽视或忽略了日常工作系统中的浪费。

让我举一些大型造纸厂停产的例子。我希望您不会在您的组织中认出这些例子，但如果您认出了，那么您肯定并不孤单。

运行和维护停机计划一直开放到停机早上是很常见的。

这看起来是不是很熟悉？

预计区域关闭需要十个小时才能完成所有必要的工作。

为了削减成本，停工时间被限制在 8 小时之内，因此一些工作不得不推迟。引入更多的承包商来完成所有必要的工作将花费太多的可见资金。

“也许我们可以运行三个旋转蒸汽接头，直到下一次停机，它们还没有泄漏……还没有。我们知道，从 PM 检查报告中，这些接头中的碳环只剩下大约 1/8 英寸的厚度，但我们可以冒这个险”是一个建议。因此，这些工作与一些其他被认为不是急需的工作一起被取消了。

在停工中期会议期间，运营经理添加了三个被遗忘的作业，这些作业在停工前未列入维护计划。 这将启动延迟了三个小时。

需要更换一个干燥部驱动装置的联轴器。从轴上拔下联轴器后，发现商店并未要求联轴器。发现时，没有准备好合适的轴径，键槽不合适。这是最后的工作之一，因此没有时间正确准备耦合。旧联轴器被放回并焊接在一起，以便稍后固定。

启动时蒸汽系统启动过快，导致管道系统产生大量水锤。

结果是旋转蒸汽接头的三个碳环中有两个开裂，接头开始泄漏。它们可以被关闭，但这会导致生产速度降低 10%。

此外，由于密封面损坏，修理接头的成本增加了 10 倍。联轴器在启动过程中持续使用，但被遗忘了，三个月和三次停机后，电机和变速箱中的轴承都出现故障。焊接接头太硬，而且还没有对准。

这导致了六个小时的计划外生产损失和额外的维护成本。

上述浪费例子的根源是工作优先级的纪律不严，未能根据 PM 检查报告采取行动，缺乏关闭时间表的关闭时间，即使在关闭期间也易于添加工作，缺乏计划工作等

但在这个组织里一直都是这样，所以浪费是被人知道和接受的。

解决问题需要时间，因为它包括文化变革。

“现在，我们必须在短期内节省我们所能做的。我们没有时间处理这个问题，最重要的是，改进我们的工作系统需要花钱”，这是该组织的常见说法。

改进的时间和成本是有形成本，现有的无形浪费被嵌入到工作系统中。因此，可见的短期成本节约计划取而代之，而不是长期改善和减少长期浪费。

我见过的其他明显的短期成本节约包括：取消培训计划、减少计划员和主管的数量、推迟所需的维护工作、减少润滑器的数量以及将这项重要任务交给未经培训的操作员。

降低成本是可以理解的，这是生存所必需的。

为了持续改进并保持竞争力，工厂必须采取更长期的改进措施。短期储蓄通常会在三到五年内使情况恶化。一项长期的文化变革计划将 显着提高性能，但可能需要三到五年的时间才能实现。

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