维护调度的必要性

为什么需要正式的调度？这是一个合理的问题。如果我们已经建立了维护计划流程，难道我们不应该减少工作延误吗？大部分设备作业需要的工具和材料，我们不是应该慢慢摸索出来的吗？有计划时间估计的工作难道不应该确保工艺人员不会在工作上花费太多时间吗？为什么我们需要投入额外的时间和精力来制定正式的维护计划？

不幸的是，简单地制定没有计划的维护计划并不会增加扳手时间（实际花在现场工作上的时间）。延迟不仅发生在作业期间，也发生在作业之间。规划单个工作以拥有适当的技能、说明、材料和工具有助于减少该工作执行期间的延迟，但不会直接减少工作之间的任何延迟。您会认为，如果工艺人员更快地执行单个工作，他们将执行更多的整体工作。尽管如此，实际经验表明，即使有计划，在没有正式安排的情况下，扳手时间也不会改善多少。

几个主要关键有助于解释这种现象。这些关键涉及过去的分配工作经验、紧急工作的诱惑和分配方法的不足。

首先，许多工厂的背景是储藏室简陋、设备清单不足，而且几乎没有正式计划的工作。在这种情况下，主管们积累了经验，知道一个人一天可以合理完成多少工作。面对获取零件的障碍和其他问题，完成一两个维修工作可能需要一整天的时间。然而，随着储藏室、规划和其他维护辅助工具的改进，我们经常发现这些主管仍然依赖他们过去的经验，每天只分配一两个工作。

其次，许多工厂保留了维护文化，仅用于解决工厂紧急情况和紧急工作。努力完成非紧急的维护任务以提前解决小问题，从来没有太大的压力。这些工厂经常有大量低优先级工作的积压，操作员认为维护分配了“现在、明天或永远不会”的隐藏优先级。这些工厂在完成紧急工作后会出现工作之间的延迟。即使在不认为他们只是在做紧急工作的工厂，也常常有一种心态，即在部队战胜了最新的紧急情况后，他们并没有真正有那么多其他工作，或者不愿意再分配另一项低优先级的工作。

第三，许多地方的真正分配实践都倾向于一次分配一项工作，期望工艺人员完成后会回来从事另一项工作，或者根本不分配特定的工作，错误地应用了授权的概念.一次分配一份工作可确保同伴压力会对生产力造成严重破坏。一贯按时完成工作并回去做更多工作的人容易受到较慢的人的嘲笑。充其量，最尽责的人会因为他们比别人做得更多而怨恨。此外，永远不知道“下一份工作”会是什么，会让人产生下一份工作会比手头的工作更糟糕的想象，从而鼓励放慢速度。

许多工厂还将授权发挥到了极致，允许技术人员选择他们应该共同从事的工作。这种做法带来了关于仅处理响应式工作的第二点中最糟糕的一点。从生产力的角度来看，我们会更好地告诉技术人员他们的任务是什么，然后授权他们执行这项工作。这些过分依赖以往经验来分配工作的因素，主要集中在反应性工作和其他不适当的分配方法上，这些因素可以作为有效的代理人来降低扳手时间，即使在具有维护计划功能的工厂也是如此。

幸运的是，有了这些信息指导我们，我们看到我们需要一些方法来确定我们应该执行多少工作。这种方法是正式的调度。而不是问题是，“为什么我们需要正式的日程安排？”问题应该是“下周我们应该做多少工作？”如果我们想显着缩短扳手时间，最好通过正式的调度方法来确定答案。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。