实现运营驱动的可靠性

一个长期存在的误解是运营员工不对工厂现场的可靠性负责。相反，他们假设可靠性由一个完全独立的部门处理。这种“筒仓”心态虽然在全球工厂普遍存在，但并不能带来可靠的世界级运营。事实上，运营必须在工厂可靠性方面发挥主动而非被动的作用。进步的公司认识到这一点，并将维护和可靠性视为流程，而不是部门。不幸的是，绝大多数公司并没有采用这种渐进的观点。

为了实现可靠、高效的运营，运营中的各个部门必须像流程的一部分一样运作。生产必须与维护、可靠性和技术部门合作并感受到他们的主人翁意识。内部客户的角色仍然很重要，但它只是一个角色。在具有最佳可靠性流程的公司中，生产不仅扮演着内部客户的角色，还扮演着所有者、主管和合作伙伴的角色，如下图所示。

设备所有权

当人们对设备所有权的作用有了更高的认识时，可靠性方面的最佳实践就更有可能显现出来。正如伊士曼化学公司退休运营副总裁查尔斯·贝利 (Charles Bailey) 曾经说过的那样：“可靠性不能由维护机构驱动。它必须由运营单位驱动，由高层领导。”

可靠性和维护应该被视为过程，而不是部门。运营部门作为设备的所有者和可靠性的推动者都扮演着重要的角色。这并不意味着所有可靠性线组织都必须直接向运营部门报告，但他们应该向设备所有者（运营部门）报告设备的状态和可靠性，以推动更好的结果。

为了实现运营驱动的可靠性，运营/生产应该处于主导地位，因为他们拥有设备。他们有关键性和风险的观点。他们承担损失，应该感到有权直接干预。他们还接受过快速修复的培训。他们对获得更好回报所需的成本或投资感到拥有所有权。他们向合作伙伴解释他们需要什么。他们使设备可用于维护，并与计划人员和调度人员一起定义正确的范围。他们还定期向向他们提供更新的人员提供批准和建设性反馈，从而改善服务合作伙伴关系。

该模型中的两个关键角色是运营维护守门人和运营可靠性冠军。

守门人

在实践操作驱动的可靠性的组织中，有一种由四个基本规则驱动的确定工作流的有序方法：

1.维护人员不会产生自己的工作。

2. 设备所有者必须决定进行哪些维护工作。

3. 工作流程的确定通常由一个叫做“看门人”的关键操作人员做出。

4.只有单位经理可以否决看门人（类似于军队中的少校只向最高军官报告）。

成功的关键是有一个流程来过滤项目和一个“可执行的积压工作”，其中有一个特定的操作角色被指定为看门人。通常，作为守门人过程的结果，运营将控制价值过程和维护工作。这反过来又使维护能够专注于高质量的作业执行和可靠性改进。

每天，看门人都与计划员、调度员、运营团队和一线经理互动。他或她决定一项工作是否需要计划或是否可以“自行计划”。他或她对通知的质量提供反馈，如果他们的工作要求不符合共同目标——在可接受的风险水平内创造利润，他或她可以对他或她的运营同事说“不”。

通常，看门人的最佳选择是了解设备“个性”并且是前一线经理的操作人员，因为这些员工对操作具有亲和力并了解维护过程。看门人不能害怕说“不”。看门人角色对于已执行工作的顺序、结构、优先级和成本控制至关重要。

要直观地了解看门人在组织的三个主要分组或部门中的位置，请参见下图。

维护和可靠性是比部门更多的过程。因此，维护和可靠性流程由具有推动改进的知识、技能和属性的人员推动。运营驱动的可靠性打破了孤岛，让每个人都集中精力共同实现共同目标。

运营可靠性冠军

运营可靠性冠军 (ORC) 管理设备可靠性以及其他正常运行时间损失，例如质量或流程问题。 ORC 就设备可靠性提出以下三个问题：

1. 可靠性流程是否专注于正确的事情？

2. 谁提供方向？

3. 我们如何监控进度？

在进步的组织中，可靠性专业人员不会产生自己的工作，每个人都专注于解决和预防问题的共同目标。

ORC 的职责包括确保解决问题的过程是健康的。 这包括主持与可靠性工程师和现场管理人员的会议，以审查根本原因故障分析 (RCFA) 结果和跟踪，以及获得管理协助以消除障碍或批准资金。

ORC 还必须确保问题预防流程有效。例如，ORC 需要确认存在适当的基于风险的方法。他或她的职责不是运行这些流程，而是确保它们健康并从事正确的活动。同样，ORC 可以主持推动问题预防流程的会议，并组织团队来支持目标。

此外，ORC 应承担损失。 ORC 知道所有正常运行时间或可用性损失在哪里，并且每个人都有一个计划 - 使用上述两个过程之一。

运营驱动的可靠性对于渐进式工厂运营至关重要。它适用于炼油厂、化学品、金属、水泥或任何制造或以客户为中心的过程，这些过程的共同目标是在可容忍和可接受的风险水平内增加利润。它打破了孤岛，确保维护和可靠性不仅仅是部门，而是整体流程。当运营驱动的可靠性起作用时，它会产生结果并且是可持续的。实现这一目标所需的承诺和辛勤工作值得付出努力。