CIO 对自动化的看法

在上个月的 FORWARD IV 上，三位领先的自动化从业者首席信息官 (CIO) 与贝恩研究公司的 Michael Heric 一起讨论了与自动化相关的所有事情。 Autodesk 的 Prakash Kota、Palo Alto Networks 的 Naveen Zutshi 和 Wells Fargo 的 Peter Tsahalis 与 Heric 讨论了：

自动化如何实现他们的业务战略
如何推动成功的自动化程序
如何与 CIO 合作开展自动化计划

CIO 深入参与业务和 IT 战略。这使他们成为讨论自动化如何改变 IT 和业务领导者合作方式的理想人选。 CIO 也是非常忙碌的人，因此 FORWARD IV 会议是一个难得的机会，可以与处于新业务时代前线的领导者进行坦诚对话。

这是所涵盖主题的快速摘要。

机器人流程自动化 (RPA)——价值驱动还是创可贴？

Zutshi 分享说，他最初的感觉是机器人流程自动化 (RPA) 只是一个基于规则的引擎。随着 Palo Alto Networks 经历了一段快速增长期，它的流程发生了巨大变化，同时它对 RPA 的力量表示赞赏。 UiPath 帮助该公司转变了运营的核心流程，现在它的目标是销售运营、会计和法律方面的用例。

Kota 指出 RPA 如何为 Autodesk 创造了重要的附加值。自动化的想法令人兴奋。作为一家软件公司，团队的第一直觉是尝试 RPA，看看有什么可能。这就是为什么 Kota 强调需要明确定义公司将如何使用 RPA。他认为，必须有一个使用 RPA 的治理结构。 Autodesk 发现 RPA 非常适合具有涉及多个应用程序和人工干预的复杂流程的用例。

您如何构建成功的自动化程序？

根据 Tsahalis 的说法，这一切都始于了解瓶颈。很容易对自动化成熟的大型业务组合感到兴奋——有可能节省数千万美元。但同样令人失望的是，组建合适的团队需要时间。

“拥有一支由公民开发商组成的军队是不够的，”Tsahalis 说。 “拥有卓越中心 (CoE) 是不够的。你需要那些东西。他们很关键。但归根结底，RPA 等自动化工具可以简化、修改和纠正工作流程。而且你需要那些主题专家 (SME) 参与进来。”

Tsahalis 还解释说，这些中小企业往往是组织中最忙碌的人，因此他们的时间和注意力都供不应求。对于如何使用有限的流程专业知识带宽，您需要耐心和聪明。流程 SME 扮演着指导自动化团队的知识大师的关键角色。

但并非所有行业都在相同的时间表上以相同的优先级运作。

正如 Zutshi 所说，“对我们来说，货币就是速度。如果我们的速度不够快，安全领域的启动就会扰乱我们。”

业务流程领导者有责任提前与 IT 分享他们的战略和挑战。 IT 负责与业务专家合作，以保持竞争力所需的速度实现自动化。他建议建立一个由商业领袖和 IT 专业人士组成的指导委员会。该委员会的工作是确定积压工作的优先级并确定自动化用例。然后，CoE 可以交付这些指令。

对于 Autodesk 而言，成功的计划意味着思维方式的转变。 Kota 讨论了大多数 IT 团队的传统方法是如何专注于为业务部门完成所有技术工作。但当业务步伐加快时，IT 可能会成为减缓创新的瓶颈。

“IT 需要发挥的作用是成为一种支持功能，”Kota 说。 “您需要创建治理和护栏，以使不同的职能部门能够自给自足。 IT 不需要构建一切。你可以参与决策和解决方案。”

您在自动化之旅中学到了什么？

与许多企业一样，COVID 对富国银行来说意味着许多直接的、颠覆性的变化。几乎在一夜之间，该公司不得不制定流程来支持联邦政府推动的美国小企业管理局 (SBA) 和薪资保护计划 (PPP) 贷款计划。正如 Tsahalis 解释的那样，启动机器来管理新程序通常需要时间。但快速反应是重中之重。如果富国银行反应迟缓，其商业客户就无法尽快申请贷款，这对客户和富国银行都不利。因此，富国银行将自动化的力量付诸实践。

Wells Fargo CoE 创建了长期、互联的自动化系统，使代理商更容易更快地完成贷款流程。它还开发了端到端的自动审批体验，帮助超过 25% 的申请在没有人工干预的情况下得到处理。

“当你考虑自动化工具集时，你必须拓宽视野，”Tsahalis 建议道。 “这不仅仅是一个机器人自动化三个低于标准的系统，因此更少的人必须使用它们。自动化可用于快速响应。但当您需要为工作流程带来一致性时，它们也可以用作风险和控制工具。”

当 Autodesk 开始使用 RPA 时，IT 团队希望实现一切自动化。 Kota 谈到了他的团队是如何急于在新流程完成之前投入自动化的。 “我们学到的关键知识是，我们需要确保放慢速度。你需要放慢速度才能走得更快。在您专注于自动化之前，您需要花更多时间来概述正确的流程并明确该领域的流程所有者。”

Zutshi 讨论了大流行如何颠倒了关于工作场所生产力的假设。

Zutshi 说：“人们的工作效率更高，工作更努力，也更投入，就像在偏远地区工作一样。” “你现在在混合劳动力中看到的东西将永久存在。”

Zutshi 的团队从头开始构建了一个新的工具堆栈，以提供体验式学习来支持混合工作模式。它还与旧金山地区的其他公司建立了弹性工作计划，以帮助员工选择福利并完成其他任务。

混合工作模式将继续存在，这意味着网络安全面临更多挑战，以及 IT 和自动化的新角色。 “我们继续学习。我们将继续致力于如何让员工参与混合工作环境，”Zutshi 说。

自动化程序的正确治理模型是什么？

Tsahalis 认为这需要一个村庄。

首席信息官了解技术的工作原理，并能够确定业务需要在哪些方面实现自动化和现代化。 IT 还可以指导自动化治理，以规范使用机器人的方式和时间以及它们的使用寿命。但 IT 和业务流程专家的密切合作至关重要。 Tsahalis 说：“我们试图自动化的很多事情都是遗留的业务流程，因此您需要您的业务合作伙伴在游戏中发挥重要作用。”

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企业领导者应参与指导委员会，致力于寻找为流程型中小企业腾出时间的方法。利益相关者了解自动化项目的范围至关重要。部署机器人相对容易。更难的部分是建立利益相关者的共识，并教育他们自动化可以实现什么。

Kota 解释说，自动化的非功能性方面与构建机器人一样重要。组织需要一个计划来维护、维持和淘汰他们创建的自动化。 IT 总是在添加新的应用程序和工具，但并没有考虑淘汰可能已经达到其目的的现有机器人。 “这不仅仅是建造它。这是关于维护它。而且在某些时候你需要一个退休的计划，”Kota 强调说。

对于 Zutshi 来说，这是一个错误的问题。 “我们所有人都认为自动化应该发生在旅程的早期，而不是旅程的后期。我们相信，要实现无处不在的自动化，还有大量工作要做，”Zutshi 说。 “我们正处于该任务的早期阶段。你有很多目标丰富的机会来解决。但这不是关于谁拥有它，而是更多关于你如何解决这些问题。您是否通过正确的流程大规模解决了这些问题？”

他强调，监控自动化性能、维护和变更管理是 IT 和业务流程所有者应平等分担的集体责任。