数字化转型如何重塑供应链：COVID-19教训与未来展望

供应链数字化转型自2010年起已在进行，但COVID-19将其推入高档位。

大流行残酷暴露了对单一来源原材料和成品近乎完全依赖的短板。组织供应链准备不足，因设施关闭面临供应完全停摆。同时，许多产品客户需求骤降，而消毒剂、清洁剂和卫生纸等产品需求飙升。因此，本已岌岌可危的系统遭遇巨大需求变异性。关键数据缺失颠覆了需求管理模型，包括基于人工智能和机器学习的模型。

当下

响应中，公司采取以下步骤：

多源采购。 它们在全球寻找替代来源，评估不同制造方法，修改设计减少零件、识别替代材料。

投资替代材料和制造工艺。 它们与国际供应商合作寻找低风险替代方案，识别“高风险”组件并优化制造分销能力——尽最大程度去风险供应。

应对贸易战。 当前贸易紧张局势通过限制货物流动影响供应链。同时，多年培育稳定供应的制造商和供应商面临需求突然回落，被迫以更少资源探索新市场。此趋势给现有供应链每个阶段（从生产到最终交付）带来巨大压力，不确定性影响各环节。

聚焦灵活韧性供应链。 组织寻求消除冗余流程、尽可能自动化、与供应商和分销商电子化连接以获取订单近实时状态。

增加技术使用。 行业采用云工具在产品设计阶段获取按需成本和制造智能；警示客户和网络区域供应商基础突发变异；用技术绘制和链接分级供应商网络。

虽然COVID-19催化了更迅速聚焦行动需求，但转型因多因素疫情前已顺利进行，包括：

客户期望提高。 Amazon.com、Uber Technologies、Airbnb等互联网巨头提高了个性化客户体验标杆。多种电商履约模式（含门店自提、直送上门）要求零售商、批发商、分销商和制造商更快协调。整个供应链被更苛刻客户购物偏好驱动，导致对数字化能力更聚焦。

技术趋势。 更快更廉价处理、云能力和数据建模分析的可用性，使供应链合作伙伴间协调更紧密。软件提供商在多领域增强应用，含发货追踪、交接点数据集成、本地供应中断警报、分级供应商网络绘制和整体供应链可视性。

大宗商品定价与到岸成本。 压低大宗商品定价和寻求替代采购推动频繁审查原材料、生产和分销。这导致获取供应商更好信息应用的进一步增强。

新产品服务上市速度重视。 产品生命周期持续缩短。结果，供应链提供设计、材料、制造和服务成本准确信息变得更关键。

全球波动与贸易不确定性。 过去十年世界遭遇广泛地缘政治不确定性。组织必须持续监控系统、流程、监管框架和技术维护要求变化。此举增加整体供应链管理成本，激励公司采用数字化能力以帮助最小化它们。

未来

对寻求构建供应链韧性并快速响应客户需求、技术和全球贸易变化的公司，行动号召应是什么？以下是一些考量领域：

供应链绘图。 组织是否存在供应链图谱？是否完整覆盖多层级？做对时，绘图能显著助力业务恢复重建，技术可通过自动化流程协助。

更强供应商联盟。 目标是发展类似系列或财阀型制造商-供应商联盟，不仅用于正常生产支持也用于危机管理。有强结构在，制造商可在大流行或其他中断中快速再平衡供应商网络。此类努力需时间和集体意愿，常获政府或地方组织支持。

供应链数字化。 公司可应用数字化转型绘制和管理供应链；获取替代采购近实时可视性；创建关键流程数字孪生；通过电子数据交换和增值网络促进与供应商协作；创建控制塔实现发货、库存和潜在风险端到端视图。

这些都是具挑战但必要的任务。达成后，公司可创造供应链迫切需要的关键减震器。

Shubho Chatterjee是数字化转型、战略、技术和运营高管。