供应链协同的关键和阻碍

虽然大流行加速了统一商务的发展，但也暴露了供应链缺乏弹性、普遍中断和销售成本 (COGS) 上升等令人不安的问题。因此，越来越多的公司开始规划其全球供应链，并实现从源头到客户的货物流向的可见性。

接下来的议程是寻找降低风险和降低 COGS 的解决方案。这需要与所有贸易伙伴合作，就向各方分配价值的方式进行协作和协调。

COVID-19 的中断所凸显的范式转变已导致供应链领导者仔细检查他们的端到端 (E2E) 和国内网络、实践和供需问题。亚里士多德的名言——“整体大于部分之和”——与我们需要如何重新思考供应链有关。但需要修改一个关键点：整体的输出超过部分的输出。

当多家公司的总价值大于这些公司的总和时，就会产生协同效应。因此，当我们重新思考供应链时，我们必须捕捉当供应链中的所有公司以和谐一致的方式合作时所创造的集体价值。

供应链的演变已经从效率到有效性的演变超过了三年。然而，大流行让我们看到了需要更多的东西。供需同步被打乱，如今的需求是高效、有效、受尊重和有弹性的网络。

这种重新思考需要解决协同供应链的四个关键问题：

• 网络。 整个供应链的枢纽和环节必须实现端到端运营的协同。
• 协同作用。 他们必须为整个网络的最大利益工作。
• 和谐。 他们必须共同努力实现共同目标。
• 编排。 他们必须以尽可能实时的方式对“指挥者”提供的相同信息进行操作。

这些标准决定了现代供应链的协同作用。它们能够处理复杂性、不确定性、波动性和模糊性，所有这些都是当今和未来供应链的特征。

贸易伙伴之间需要合作并不是一个新想法，但它并没有像应有的那样流行起来。让我们来看看造成这种阻塞的两个主要原因。

一是无法确定在贸易伙伴之间分配的价值。供应链领导者尚未很好地理解企业财务；因此，与 E2E 链和贸易伙伴打交道的举措未能通过投资回报和其他资源分配决策的门槛。

今天的价值是通过多种方式衡量的。普遍接受的衡量标准包括股价和每股收益 (EPS)。受供应链绩效影响的许多因素都会影响这些市场衡量标准，包括 COGS、优化营运资金、自由现金流、营业毛利率、现金到现金周期时间、总供应链提前期、产品和服务质量以及总交付量成本。

重要的是要了解，这些因素中的大部分（如果不是全部）都是由 E2E 供应链决定的——从源头到交付，或者从供应商的供应商到客户的客户。链条中的所有贸易伙伴，包括服务提供商，都在创造或减少总价值。协同供应链才是真正的目标。

供应链领导者采取的行动会影响关键业务目标，包括盈利增长、利润率提高和资本效率。这些反过来又决定了股东价值。

总交付成本 (TDC) 模型最能说明这一点。 E2E 供应链由多个公司组成，每个公司都执行自己的供应链流程——计划、购买、制造、移动、分销和销售——并且随着成本的产生或分配，它们加起来就是 TDC。每家公司都独立运营，寻求利润最大化，但如果所有公司都按照共同目标协调运营，基于“单一版本的真相”，那么整体 TDC 就可以得到优化。其他价值驱动因素也是如此，例如总供应链时间、营运资金效率和经济利润。

认识到 E2E 供应链存在，但贸易伙伴致力于优化自己的业务而不是整体业务，这并不是什么新鲜事。多年来，商界领袖已经意识到这一点，随着供应链变得越来越全球化，垂直整合的成本变得过高。离岸合同制造商、合作包装商和供应商提供的材料或产品成本更低，这一点不容忽视。由于缺乏实时、可靠的数据，共同目标和“分布式价值”的协同作用和收益被认为过于复杂、过于具有挑战性且不可能实现。

运营和财务之间在语言、术语、定义和目标设定方面的传统差距一直是创建协同供应链的主要障碍。另一个是优先事项不同，财务和会计由收入和支出驱动，运营领导由客户服务、供应链风险、中断和运营成本驱动。

寻求整合端到端供应链的高管谈到了这项工作的五个主要障碍：

• 复杂性。 虽然全球供应链带来了新的、具有挑战性的复杂性，但在数字革命的推动下，当今的技术可以为所有贸易伙伴提供实时数据和信息。一个相关的阻力涉及较小的供应商被大公司主导，他们不断变化的需求，使他们在生产过程中需要延长付款期限和合同变更。这些复杂性是可控的，应该由协调器控制。
• 流程。 普遍接受的做法要求在引入新技术和协同供应链之前必须重新设计业务流程。这不再是必要的。高层次的反思和准备就足够了，再加上贸易伙伴之间的合作协议。
• 技术 .对企业资源规划 (ERP) 和单点解决方案的巨额投资导致了此处的回退，而对 E2E 系统没有兴趣。这种态度也许可以理解，但它站不住脚。当 E2E 系统最重要的 ROI 是优化 COGS 并产生更高价值的因素时，延迟或过度关注先前的投资就变得太重要了。
• 投资。 与技术相关的问题类似，这种阻力是关于门槛率、投资回报率、怀疑和对 E2E 链工作复杂性的担忧。运营领导者需要通过将投资与公司财务和企业价值联系起来来改进他们的倡议提案和业务案例。
• 抗拒改变。 数字时代将把那些无法适应或适应太慢的人抛在后面。速度很重要，客户满意度现在是业务的驱动力。必须精心编排端到端供应链，以便更好地为客户服务并满足他们对速度、成本和质量的需求。

在过去的 30 多年里，我们看到供应链从成本中心演变为对 E2E 潜力的认可。实现协同E2E链，使组织成为利润中心和企业价值的重要贡献者。 E2E 链中的所有贸易伙伴都是如此。随着供应链和经济的不断发展，关注 E2E 链并将更高的价值和利益分配给所有贸易伙伴和供应商至关重要。

James A. Tompkins 是 Tompkins International 的首席执行官兼董事长，Gene Tyndall 是 Tompkins International 的执行副总裁兼首席战略官。