释放供应链协同效应：克服障碍实现韧性增长

疫情加速了统一商业的演进，也暴露出供应链缺乏韧性、大范围中断和销货成本（COGS）上升等棘手问题。结果，更多企业着手绘制全球供应链图谱，实现从源头到客户的货物流向可视化。

下一议程是寻找缓解风险、降低COGS的方案。这要求与所有贸易伙伴协作，就如何向各方分配价值达成协同一致。

COVID-19中断凸显的范式转移，迫使供应链领导者深度审视端到端（E2E）及国内网络、实践、供需问题。亚里士多德名言——“整体大于部分之和”——与我们重新思考供应链息息相关。但需一关键修正：整体的产出必须超越各部分产出之和。

协同效应发生于多家公司合并价值大于各公司价值之和时。因此，重新思考供应链时，捕获链上所有公司和谐一致协作时创造的集体价值至关重要。

供应链演进跨越三十年，从追求效率进化到追求效能。疫情却睁开我们的眼睛：需要更多。供需同步被打断，当下需要网络兼具高效、有效、受尊重和韧性。

这种重构要求解决协同供应链四大关键：

• 网络。 完整供应链的枢纽与链接必须从E2E运营实现协同。
• 协同。 它们必须为整个网络的最佳利益而运作。
• 和谐。 它们必须为共同目标协同努力。
• 编排。 它们必须基于“指挥家”提供的同一信息运作，且尽可能实时。

这些标准决定现代供应链的协同效应，赋予应对复杂性、不确定性、波动性和模糊性的力量——这些正是当今及未来供应链的特征。

贸易伙伴间协作需求并非新概念，但未如应有般普及。让我们剖析两大阻滞成因。

一是无法确定贸易伙伴间分配的价值。供应链领导者对企业财务理解不深；因此针对E2E链和贸易伙伴的举措，未能通过投资回报率等资源配置门槛。

价值衡量方式多样。公认指标包括股价和每股收益（EPS）。供应链绩效影响的诸多因素贡献这些市场指标，包括COGS、优化营运资本、自由现金流、毛营业利润率、现金周转周期、供应链总前置时间、产品服务质量、总交付成本。

重要的是理解，这些因素绝大多数由E2E供应链决定——从源头到交付，或供应商的供应商到客户的客户。链上所有贸易伙伴（含服务商）都在创造或消减总价值。协同供应链才是真正目标。

供应链领导者的行动影响关键业务目标：盈利增长、利润率改善、资本效率。这些进而决定股东价值。

总交付成本（TDC）模型最能说明此点。E2E供应链由多家公司组成，各自执行计划、采购、制造、移动、分销、销售等供应链流程，成本发生或分摊累加成TDC。独立运作时，各公司寻求最大化自身利润；但若基于“单一真相版本”以共同目标和谐运作，整体TDC可被优化。其他价值驱动因素如供应链总时间、营运资本效率、经济利润同理。

E2E供应链存在但贸易伙伴优化自家业务而非整体，这认知并不新鲜。商业领袖多年已知，随着供应链全球化，垂直整合成本过高。离岸合同制造商、联合包装商和供应商提供无法忽视的更低材料或产品成本。共同目标和“分布式价值”的协同效应与益处，被认为太复杂、太具挑战、因缺乏实时可靠数据而不可能实现。

运营与财务在语言、术语、定义和目标设定上的传统鸿沟，是创建协同供应链的主要障碍。另一障碍是优先级分歧：财务会计驱动于收支，运营领导者驱动于客户服务、供应链风险、中断和运营成本。

寻求整合E2E供应链的高管提及五大主要障碍：

• 复杂性。 全球供应链引入新挑战复杂性，但当今技术由数字革命驱动，可向所有贸易伙伴提供实时数据信息。相关反驳涉及小供应商被大公司主导及其变化需求所制，承受延长账期和生产中途合同变更。这些复杂性可管控，应由编排者控制。
• 流程。 通行做法主张业务流程再造须在引入新技术和协同供应链前完成。这不再必要。高层重思和准备配合贸易伙伴协作协议即可。
• 技术。 反对源于在ERP和点解决方案的巨额投资，无意愿上E2E系统。这种态度虽可理解但站不住脚。当E2E系统最重要ROI是优化COGS和产出更高价值因素时，太重要了不能拖延或过度顾虑既往投资。
• 投资。 类似技术障碍，关乎门槛率、ROI、怀疑论和对E2E链复杂性的担忧。运营领导者需通过将投资与企业财务和企业价值挂钩，改进提案和商业论证。
• 抗拒变革。 数字时代将抛弃无法或太慢适应者。速度至上，客户满意度成业务驱动力。E2E供应链必须被编排以更好服务客户、满足其对速度、成本、质量的需求。

过去30多年，我们见证供应链从成本中心演进到认识到E2E潜力。实现协同E2E链，使组织成为利润中心和企业价值重要贡献者。这对E2E链上所有贸易伙伴和服务商均适用。随着供应链和经济持续演进，聚焦E2E链、将更高价值和益处分配给所有贸易伙伴和服务商至关重要。

James A. Tompkins是Tompkins International首席执行官兼主席，Gene Tyndall是执行副总裁兼首席战略官。