在您的供应链中建立弹性的三种策略

在过去的三周里，我与数十家公司的高管讨论了他们在 COVID-19 危机期间如何管理业务连续性。他们的见解是一致的。

很明显，反应不是一种策略。今天，我们遇到了 COVID-19 危机。去年，我们发生了贸易战和关税。在此之前，存在组件短缺。供应链中断比比皆是；唯一可以肯定的是，未来还会有更多。关键教训：那些制定了积极的弹性计划并提前采取行动减轻其供应链中的结构性风险的公司，能够比其他公司更好地应对。

以下是为您的供应链建立弹性的三种策略：

使来源多样化。 尽管显然是降低风险的第一步，但许多公司的大部分供应组合都存在单点故障。企业需要消除对从单一供应商、地区或国家采购的依赖。回想一下，2011 年的东北地震和海啸重创了全球汽车行业，因为日本大量集中了汽车零部件制造商。

一个简单但有效的策略是为每个组件组合近岸和离岸供应商。一个更广泛的战略是发展区域供应链，在一个区域内采购和分销产品，但也可以建立冗余，以便在一个区域中断时，其他区域的供应商可以加紧工作。

多元化降低风险。如果您的供应商集中在财务违约的高风险中，那么谨慎选择财务状况更佳的替代来源。

建立储备以吸收冲击。 通常的库存优化和安全库存计算可以忽略结构性风险因素。基于消除单点故障的概念，携带应急安全库存是明智的，尤其是对于可能影响高价值功能可用性的小批量零件。一般来说，您需要制定库存计划以确保长期供应，同时考虑可能的短缺和过时情况。

3 月，美国国防部从其库存中释放了约 500 万个口罩和 2,000 个呼吸器，以帮助各州应对 COVID-19 危机。在出现危机之前，战略储备基本上不会被注意到。美国战略石油储备拥有近 8 亿桶燃料，作为不时动用的紧急供应。近年来，拥有战略储备的价值变得非常明显。

战略储备旨在防止所谓的“黑天鹅”事件发生，这些事件很少见，但可能对企业造成生存威胁。在考虑战略储备时，问问自己：哪些材料对于保护整体业务至关重要？反应和恢复需要多长时间？

更广泛地思考，战略储备的概念可以应用到不仅仅是持有战略库存。每个采购老手都会告诉你，危机时刻，关键是战略关系s 这让一切变得不同。所有业务都建立在与客户、合作伙伴和供应商的关系之上。建立关系需要时间，需要互惠。将您为合作伙伴提供的好处视为建立善意的战略储备。

敏捷地预测、感知和响应。 表现最佳的采购团队以“由外而内”的心态运作。他们始终掌握客户、产品、供应商、最新设计实践和新兴技术趋势的市场趋势。他们订阅有助于整合此类洞察力来源、预测机会和风险并早于竞争对手采取主动行动的内容服务。

例如，您可以根据典型的零件寿命或供应商通知预测寿命终止，并采取措施减轻影响。或者，您可以监控供应商财务状况的领先指标，以预测违约风险。

此外，我们需要注意可能由其他风险的连锁反应产生的单一来源。例如，双源组件中一个源的财务违约或报废将导致高风险的单源情况。

认知采购平台可跟踪大量商品的需求趋势和拐点、交货时间、成本、供应商财务状况和供应商整合，以帮助组织及早识别市场变化并采取先发制人的行动。

总会有意想不到的事情发生。然而，表现最好的人会建立具有良性学习循环的流程。当此类事件确实发生时，他们会问：

• 我们什么时候第一次知道？
• 我们什么时候能早点知道？
• 未来我们可以做些什么来预测此类事件？
• 我们可以尽早采取哪些行动来减轻未来的影响？

这些问题的答案可用于建立新的感知机制、额外的应急计划和响应手册。

正如我们所见，重要的是要认识到整个供应组合中的结构性风险，并就何时以及如何应对各种风险事件制定明确的手册。领导者对与每个部件或产品相关的风险的可能性和影响进行分类，以确定四种类型的风险：常规中断、中等风险事件、黑天鹅事件和结构性缺陷。

规划整个供应组合的结构风险

例行中断是频繁但影响较小的事件，例如意外需求、港口延误和有限的工厂关闭。此类事件是日常运营的一部分，需要自动处理，包括安全库存和自动重新规划等突发事件。中等风险事件既需要主动措施（例如利用替代来源的多样性），也需要反应性行动（例如加快发货，然后转变采购拆分）。对黑天鹅事件的反应取决于您的供应网络的稳健性和您的供应商关系的强度。最后，不言而喻，对结构风险的主动评估可以暴露缺陷，其中存在极有可能发生的高影响事件。示例包括接近使用寿命的单一来源组件，或从具有高财务违约风险的供应商处采购的组件。这种情况需要立即消除。

数字化转型与一种或另一种闪亮的技术无关。这是关于建立一种普遍的能力，以采取明智和及时的行动。信息系统必须以持续保持数据完整性的流程为基础。数据驱动的洞察力和决策推动卓越的性能。经验表明，直接采购中的数字化转型可以推动可持续的利润提高 3% 以上，同时在敏捷性和风险降低方面提高 60% 或更多。

Adeel Najmi 是 LevaData 的首席产品官。