如何开发和实施更好的维护流程

作为 EPCOR 位于艾伯塔省埃德蒙顿的 Gold Bar 废水处理厂的高级维护经理，我觉得其中两个我最重要的职责是培养和发展我的员工以及实施和维持流程。我的职业生涯跨越了 29 年，从事过各种行业，包括采矿、林产品、石油和天然气、发电和公用事业。

在这段时间里，我曾担任过一线工匠、计划员/调度员、主管、项目经理、维护经理，现在担任高级经理。结合专业发展培训，我在如此多的角色和行业工作过，在开发和实施精益和可靠的维护计划方面获得了很多知识。

真正将您的指纹印在组织上的机会并不经常出现。在面试的时候，Gold Bar 的负责人很明确的告诉我，他们想要一个懂流程的人。上班的第一天，我基本上被告知，“你不是根据你的外表被录用的，所以让我们看看你有什么技巧。”显然，我只是在开玩笑，但我很清楚眼前的大好机会。

2017 年 12 月 18 日，我担任了目前的高级经理职务。本文将详细介绍我们在过去 19 个月的旅程以及我们如何实现卓越维护。

首先，我想分享我们在 2017 年 12 月至 2018 年 11 月期间在三个关键绩效指标 (KPI) 中看到的改进。

我还想说明的是，我对这些数字的评价很少。众所周知，对任何公司来说，最重要的资产是员工。如果没有 Gold Bar 的每个人都向同一个方向拉绳，这是不可能的。

除了人，其他关键因素包括战略、工作管理、材料管理、流程和支持系统。以下是我到达时在每个领域的发现以及我们如何改进的简要概述。

人

Steven R. Covey 曾经说过：“你可以买一个人的手，但买不到他的心。他的热情在哪里，他的忠诚就在哪里。你可以买回他的背，但你买不到他的大脑。这就是他的创造力，他的聪明才智，他的足智多谋。”

我很幸运，我取代的那位先生解决了 95% 的人力资源问题。我走进了一群热衷于流程并在他们所做的事情上做得更好的敬业者。

当我继续剥洋葱皮时，我很快意识到在某些层面上发生了跨职能协作，并且没有发生很多孤岛工作。

谈到人，作为领导者，你能做的最重要的事情就是与你的团队建立信任。授权您的员工做出决定并接受他们会不时做出错误决定的事实。把它们捡起来，擦掉灰尘，然后让它们回到正确方向的路上。一定要与他们交谈，让他们完全明白，当错误发生时，他们需要从错误中吸取教训。

亨利福特说：“即使是一个错误也可能成为取得有价值成就所必需的一件事。”

领导一支敬业的团队给我带来的最大乐趣就是告诉他们我的愿景，然后让他们走开。扫除障碍，让它们翱翔。

战略

当我开始在 Gold Bar 时，策略是保持工厂运行，这本身并不是一个坏策略，但代价是什么？这家工厂已有 50 年的历史，这种文化已经存在了一段时间。我不会在一夜之间改变它，也不知道需要改变什么。前两个月，我研究了当前的流程，与任何我能谈的人讨论了维护问题，包括维护团队的成员、运营人员、工程人员等。

我进行了差距分析，并查看了从我们的人员和工作管理到材料管理和流程的所有内容。令我惊喜的是，Gold Bar 拥有所有关键维护流程的非常基本的形式。他们有一个骨架，一个框架，但我们需要在骨头上放一些肉。

为了更好地了解我们当时所处的位置，我查看了工作订单的生命周期，从它作为工作请求输入到我们的计算机化维护管理系统 (CMMS) 到工作执行和收尾流程完成。换句话说，我们的工作管理是什么样的？再一次，我惊喜地发现有一个工作管理标准，虽然它不是很健全。

至少他们考虑过，这个概念对他们来说并不陌生。工作管理的整个理念不仅仅是“完成任务！”有一个单线流程图，其中包含一些围绕紧急工作、计划和执行的决策框，因此我们有了一个起点。

虽然工作管理文件缺乏任何实质内容，但维护工作仍在有效进行。运维之间的沟通很好，事情还算顺利。

话虽如此，但对维护保养计划的重视程度并不高，运营和维护工头之间在第一线进行了大量谈判。我必须小心处理这件事，因为我最不想做的就是玷污这种关系。

物料管理

当我开始深入研究我们的材料管理时，我很快意识到有很大的改进机会。我们有大量由供应商管理的手套、安全眼镜、电池、胶带等库存，这些库存都是免费的，而且花费了我们很多钱。我们没有办法追踪可翻新的备件，所以到处都是松鼠堆。

由于从未执行以可靠性为中心的维护 (RCM) 和故障模式和影响分析 (FMEA)，我们不知道我们的库存中是否有正确的关键备件。文化是保持低库存。计划人员将使用信用卡购买零件，而不是创建库存编号和利用供应链管理 (SCM)。仓库的空间有限，我们没有有效地利用它。我们也没有配套或分期。

流程

虽然有些流程缺乏维护，但安全管理良好。变更管理、流程安全管理、危险登记和安全工作程序都是一流的。再次，我很高兴我们有一群认真对待安全的员工。他们的统计数据显示，2017 年只有 1 次可记录伤害，2018 年只有 1 次。考虑到参与度，我知道制定流程并不困难。

支持系统

我们的 CMMS 程序功能强大，但我们只利用了它的一小部分功能。在工作完成后，我们也有一些非常复杂的方法来将信息输入系统。商人会在工单的纸质副本上手写笔记。

工头将关闭工单。纸质副本将发送给维护管理员，维护管理员将重新打开工作订单并将商人的评论输入到 CMMS 中。

我们也在做一些基于条件的监测。油品分析是在场外进行的。制造商收集振动读数并由工程人员进行分析，但没有创建报告或关联数据。没有努力识别不良行为者或开发数据，例如平均故障间隔时间 (MTBF)。

以下是差距分析的一些发现：

• 优秀的劳动力 - 保持地方运转

• 遵循工作管理流程的老派心态

• 每周维护计划在执行前的星期四（三天）创建

• 没有正式的维护前瞻

• 无需清理维护积压

• 闯入工作不是基于设备关键性

• 无计划保护

• CMMS数据输入不良

• 没有正式的维护策略

• 通过信用卡而不是通过 SCM 购买的零件过多

• 库存管理不善，松鼠堆太多

• 没有配套或分期

• 仓库是开放的，基本上是一个荣誉系统

如前所述，达到这一点需要 50 年，所以我们不会在一夜之间扭转局面。我们需要设定小的、可衡量的目标，并在跑步之前先走路。任何时候您实施新事物时，走在变革前面都是至关重要的。沟通是最重要的。

在实施之前，您必须尽早将更改传达给您的团队。让它沉入其中，让自己可见并可以回答问题，并消除任何恐惧。确保您的领导保持一致，因为如果这对领导者不重要，那么对其他人也不重要。

每个人都会以不同的方式对变化做出反应。关于变革的最重要的事情之一是确保你有一个内置的维持部分。遵循 W. Edwards Deming 的计划-执行-检查-行动模型。密切监视变化并相应地进行调整。如果没有维持部分，许多变革举措就会失败并成为本周的热门话题。

采摘低垂的果实

我每天遇到的跨职能协作和相互尊重、建设性的辩论在很多地方都找不到。这些人热衷于做正确的事情。这一切都从早上 8:30 的每日核心团队会议开始。这是一次跨职能会议，有来自运营、工厂工程、工厂控制、自动化、项目工程和维护的代表参加。

过去 24 小时内输入到 CMMS 的所有工作请求都将根据工作请求中输入的优先级指定进行审查和确定优先级。在请求中输入操作人员希望设备重新投入使用的日期。计划完成后，将审查预定的执行日期，并安排和分阶段工作。

挑战在于让人们关注设备的重要性。如果资产对工厂的运营不重要，则不应违反计划。我不得不加强维护工头，他们需要保护时间表。我们立即开始看到闯入工作和计划​​合规 KPI 的变化。

接下来是计划和调度。当您在执行工作前一周的星期四制定时间表时，您对完成时间表的信心有多大？如果没有确保所有工作都准备好并分阶段进行，我几乎没有信心。然而，他们仍然有 70% 的进度遵守，我认为这是合理的。

我与我的领导团队举行了一次会议，我们实施了为期五周的滚动时间表。我们现在在执行前 10 天锁定每周维护计划。虽然计划提前 10 天锁定，但会在每周计划会议上进行审查，以确保工厂优先级没有改变，并且所有工作都已准备就绪并已分阶段进行。如果没有为作业配备所有必需的零件，则将其从计划中删除。

我们还为我们如何管理紧急或闯入工作制定了参数。这是提高我们的预防性维护 (PM) 性能的关键变化之一。在核心会议上，如果有紧急工作，首先要从日程中推出来的是低优先级的纠正性维护，然后是 PM，最后是需要更广泛隔离的工作。

除了在我的职业生涯中完成的专业发展培训外，我还在精益系统方面做了很多工作。因此，每当我想要做出改变时，我都会以精益的心态来进行。我一直在努力消除过程中的浪费，并且坚信只做增值工作。

我们深入研究的下一个领域是预防性维护。很少有根据条件进行的维护。大多数 PM 是基于时间的。我向我们的员工解释了 P-F 曲线，并说执行 PM 对于将我们从消防转向防火至关重要。

频率也很重要。如果我们每周执行 PM 但没有看到任何变化，我们可能需要通过将频率移到两周等来释放一些工时。在 2018 年下半年，我们修改了 1,400 名 PM 中的一半以上。我们看到 PM 完成率和反映“PM 的纠正工作”的工作请求数量急剧增加。

在 2018 年的最后九个月中，我们专注于开发我们的工作管理流程。现在已经很详细了。我们 2018 年的座右铭是“在正确的时间进行正确的维护”。有了这种心态，我们就非常成功。回想起来，我们真正做了什么？我们根据设备对运营的重要性从不同的角度审视了工作要求。

我们优先考虑执行工作的方式，因此强调完成 PM。我们对每周计划会议进行了更改，以展望未来五周，并在执行前 10 天锁定每周维护计划。我们实施了配套和分期。即将到来的维护计划中的所有内容都必须准备好并上演。

现在，我们与维护工头举行了每两周一次的计划合规性审查会议。一旦我们开始这些会议，我们就看到日程遵守情况大大增加。维修工头当时就知道他们要对时间表负责，并且他们拥有它。

我们还在 CMMS 中创建了一个子库存类别，因此可以将可翻新备件输入到库存中，并在使用时记入资产的相关价值。

此外，人们被追究责任。我坚信每个人都有一桶工作要做，从水管末端的人到首席执行官，你应该在自己的桶里工作。

从这里去哪里？

现在我们已经掌握了基础知识，我们将慢慢添加新内容以不断改进。我们为所有维护员工提供了培训，以便他们可以将所有发现直接输入 CMMS 并完成他们的任务。我们开始在 CMMS 中实施故障代码，以便我们可以跟踪设备故障的原因和不良行为者的趋势。

我们选择了四名维护员工作为我们的基于状态的监控组。今年，我们将对他们进行振动分析、超声波检测、热成像和摩擦学方面的培训。目标是在四年内拥有一支称职且自给自足的状态维护团队。

12 月，我们开展了为期三天的 RCM 培训课程，有 17 名 Gold Bar 员工参加。这使我们能够使用 RCM 模型审查我们的所有系统，并确保我们为我们的资产制定了正确的策略，为它们分配了正确的关键性，并且我们在库存中有关键的备件。

我们的策略已经改变。到 2021 年底，Gold Bar 将从反应性和预防性维护组织过渡到状态和预测性维护部门。与团队和 Gold Bar 家族的所有成员分享新的战略和愿景有助于让每个人都保持专注。如果他们知道目标，就会帮助我们制定计划。

本文先前发表于 Reliable Plant 2019 会议论文集。