维护领导者，第 2 部分

在本系列关于维护领导力的第 1 部分中，我探讨了两点：

1. 维护领导者需要知道要领导什么才能成为有效的领导者。

2. 领导角色就是让其他人做你想让他们做的事。

让我们扩展第二点。

为了让人们做你想让他们做的事情，你必须不断地构建业务流程，使他们能够发挥最佳表现。作为维护领导者，您必须意识到人们永远不会比他们工作的系统更有效。

在最近对 442 位维护领导者进行的网络调查中，IDCON 问道：“您的维护规划人员实际花费了多少时间来规划维护工作？” 60% 的受访者表示，计划人员花费在计划工作上的时间不到 30%。 26% 的受访者表示，规划者计划的时间不到 10%。

图 1. 调查受访者被问到，“有多少时间做
您的维护计划人员花费在实际计划上
维修工作？”

在后续调查中，我们问：“为什么规划者不做计划？”在 11 种选择中，受访者表示排名前三的原因是：

1. 太多的情感优先事项（可以等待打破时间表的工作）。

2. 由于设备故障，有太多的“立即行动”工作。

3. 操作不支持计划过程。

在此示例中，领导者必须帮助规划人员和参与规划和调度过程的人员设置角色和职责，然后确保遵循这些过程。他们应该与运营、商店和工程部门合作，就工单优先规则、安排截止时间、确定关键设备和备件等达成一致。

如果在工厂中设立了促成因素，让人们做你作为领导者希望他们做的事情的机会会大大增加。

言行一致
意识到您的员工会跟随您的领导。员工做你做的，而不是你告诉他们做的。通过跟进并坚持您作为领导者制定的计划、最佳实践和推动因素，“言行一致”至关重要。

经常迟到的领导者将很难在组织中灌输良好的日程安排实践。如果领导者不断要求完成不必要的最后一分钟工作，他就不能指望高质量的工单计划。如果工匠没有接受培训，或者缺乏维修资金支持，没有时间完成工作，没有标准或没有详细的期望，领导者就不能指望世界一流的工艺。

如果您是一名真正的维护领导者，请制定一个可靠的计划，在让整个组织参与进来之前考虑成本和收益，从而确保每一次改进尝试都有实质内容。看到一家工厂签署了本月的项目，但几个月后却被新的项目所取代，这是很常见的。

几年前在参观一家工厂时，我提到可靠性改进应该永远持续下去。这是一个持续的过程。观众中的一位工匠说：“在这个工厂里，永远是八周，八周内可靠性改进的收益很可能相当小。”不太明白他的意思，他进一步解释说，“所有开始的改进工作都宣布将永远持续下去。工厂新改进计划的平均寿命约为八周。因此，永远在这家工厂意味着一个为期八周的项目。”

尽管这句话的部分意思是开玩笑，但他对这个特定工厂的资金是正确的。

在下一期 Reliable Plant 中查找此讨论的第 3 部分。

Torbjörn (Tor) Idhammar 是 IDCON Inc. 的合作伙伴兼可靠性和维护管理顾问副总裁。他的主要职责包括培训和实施支持预防性维护/基本护理和状态监测、计划和调度、备件管理和根本原因问题消除。他是“状况监测标准”（第 1 至第 3 卷）的作者。他获得了北卡罗来纳州立大学的工业工程学士学位和隆德大学（瑞典）的机械工程硕士学位。联系 Tor 800-849-2041 或发送电子邮件至 [email protected]。
可靠性和维护管理顾问 – IDCON
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