高效维护领导力：构建流程与赋能绩效 —— 第二部分
在本系列维护领导力第一部分中，我们强调了维护领导者的两大基础概念。
维护领导者必须拥有清晰愿景，方能有效领导。
领导力关乎影响他人按愿景行动。
让我们展开第二点。
要激发人员最佳绩效，您必须持续构建赋能他们的业务流程。作为维护领导者，您需认识到：人们永远不会比他们所处的系统更有效。
在最近一项针对442名维护领导者的网络调查中，IDCON问：“你们的维护规划师花多少时间实际规划维护工作？”60%受访者称规划师不足30%时间用于规划工作，26%报告不足10%。
图1. 受访者被问：“你们的维护规划师花多少时间在实际维护工作规划上？”
后续调查问：“为何规划师不规划？”在11个可能原因中，前三位是：
过多可等待的情绪化优先级，打乱排程。
设备故障导致过多紧急作业。
运营部门不支持规划流程。
在此场景下，领导者必须为规划师及整个规划排程团队定义清晰角色职责，并强制执行这些流程。与运营、仓储、工程协作，就工单优先级规则、排程截止时间、关键设备与备件等达成一致至关重要。
成功取决于制度化赋能植物员工的赋能器。
言行一致
员工镜像您的行动胜过言语。必须通过始终遵循您设定的计划、最佳实践、赋能器来“言行一致”。
例如，迟到开会或反复要求临时插单的领导者，难以植入可靠排程实践。同样，期望世界级工艺却无培训、资金、时间、标准、清晰期望是不现实的。
若您是真正维护领导者，确保每项改进倡议建立在权衡成本收益的可靠计划上，再动员全组织。遗憾的是，许多工厂陷入短命项目循环——常被戏称“月度项目”——几个月内即被新举措取代。
几年前一次厂访中，我指出可靠性改进应是持续旅程。一技工回应：在那厂，“永远”等于八周，因为新改进倡议平均寿命约八周。虽带幽默，却凸显真问题：倡议常过早放弃。
敬请期待下期《Reliable Plant》第三部分讨论。
Torbjörn (Tor) Idhammar是IDCON Inc.合伙人兼可靠性与维护管理咨询副总裁。职责包括预防性维护/基本保养、状态监测、规划排程、备件管理、根因问题消除的培训与实施支持。他是《状态监测标准》（第1-3卷）作者。拥有北卡罗来纳州立大学工业工程学士、瑞典隆德大学机械工程硕士。联系Tor：800-849-2041或info@idcon.com。
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