跟踪难以捉摸的维护质量野兽

质量控制很难在维护中定义。每个人都知道它什么时候丢失，但很难说它什么时候出现。生产中通常的定义是质量是始终如一地生产低变化的零件。维修质量通常处理维修的后果，而不是维修本身。响应的情绪背景也与维护质量有关（一个脾气暴躁、肮脏的维护技术人员即使他或她的工作非常出色，质量也很低）。
在某些情况下，维护质量可能等于减少停机时间。在其他情况下，维护质量等于：

• 减少废料

• 启动更快

• 响应更快

• 无重复维修

• 保持单位规格

• 没有打扰

• 满意的用户

每个维护操作都应该以对其操作环境有用的方式定义质量。已故的 W. Edwards Deming 被认为是日本上一代质量专家的质量大师。事实上，今天日本的质量奖是戴明奖。他对制造质量有很多话要说。令人惊讶的是，戴明的观点也适用于维护。我们只需要看看我们的工厂、现场或部门的质量如何。

在戴明的带领下
我们。戴明的十四点是在 1950 年首次提出的。这些点可以定义如下：

1. 坚持不懈地改进产品和服务，以保持竞争力、继续经营业务并提供稳定的就业机会。维护恶化通常需要很长时间。任何有效的维护策略还必须具有长远的眼光。必须为良好的维护实践分配资源，而不是随着季度业绩的每一次增长而被占用。

2. 采用新理念。醒来迎接挑战。在变革中承担责任并发挥领导作用。我们的维护部门通常是组织中最后意识到变革需求的领域。部门被拖进了新的企业文化中。展望未来，我看到一个维护部门为组织的其余部分提供领导。高品质与安全、高自尊息息相关。质量与工艺的历史和文化交织在一起。
   

3. 停止依赖检验以实现质量。建立质量。质量来自熟练和知识渊博的机械师，提供良好的工具、充足的材料和足够的时间来完成工作。质量来自选择不需要太多维护的精心设计的设备。设备需要的维护很容易执行和获得。质量源于对出色工作的自豪感。以身作则，不断进行培训、辅导和系统分析。当出现缺陷时，专注于产生缺陷的系统，而不是一味地指责。
   

4. 结束单凭价格授业的做法。相反，尽量减少总成本。朝着每个项目的单一来源发展，并追求忠诚和信任的长期关系。一场采购革命就在眼前。越来越多的组织正在考虑零件的总成本或机器的生命周期成本。一些经济体是错误的，损害了组织的总体目标。低成本轴承可能是您购买过的最昂贵的轴承。
   

5. 不断改进生产和服务体系，以提高质量和生产力，从而不断降低成本。在今天的市场上，过去的做法对未来来说永远不够好。所有的改进和增长都源于对现状的不满。将测量纳入维护信息系统。不断努力改善有形和无形的性能。
   

6. 在职培训。机械师的培训应该是强制性的，就像医生或教师一样。我们的工厂和设施拥有当今的技术水平，我们的维护人员拥有昨天的技能。为了保持有效性，我们必须训练以弥补差距。应特别注意提供在职培训的员工。这些非正式培训师需要有关如何教成年人的指导。他们还需要备用材料来提供尽可能好的培训。
   

7. 研究所领导。监督的目的应该是帮助人和机器做得更好。上司要为下属服务，排除生产障碍。主管应确保机械师、工具、零件和要维修的单元同时会合。主管还应该成为管理和生产中断的避雷针（除非出现紧急情况，否则不会打扰机械师，因为中断会降低质量和工人满意度）。
   

8. 消除恐惧，让每个人都能有效地为公司工作。害怕失去工作会影响机械师的注意力。恐惧阻碍了机械师在出色完成工作时的自豪感。一个灵活且高效的部门，人们可以在其中从贸易转移到贸易——维护、建设再到生产——是最安全的部门。
   

9. 打破部门之间的壁垒。持续改进需要每个人的专业知识。由于资源稀缺，我们必须包含来自其他部门和团体的知识，以便为组织提出最佳的整体解决方案。由于财务、营销、采购、质量和工程方面的影响，维护问题会迅速变得复杂。问题的最佳解决方案可能不是最佳维护解决方案（例如运行直到销毁以完成重要订单）。最佳解决方案的信息可能来自另一个部门和另一个专业知识。
   

10. 消除要求零缺陷和新生产水平的劳动力的口号、告诫和目标。这样的劝诫会造成敌对关系。质量和生产的大部分问题属于系统，而不是人。稳定的流程创造品质。创建稳定的流程，产生高质量的输出，人们会感受到你的口号没有凝聚力和异化的方式。
    

11. 取消工作标准、配额和目标管理 (MBO)。工作标准和配额与管理风格相关联，这些管理风格将维护工人视为需要被告知确切做什么和需要多长时间的人。标准对于安排和传达管理层的期望很有用。很难不将它们用作生产鞭子。这在维护情况下是一场灾难，因为我们希望机械师花时间修复他或她看到的一切（在合理范围内！），而不仅仅是原来的工作。我们必须相信机械师会关注我们的利益，尤其是当我们不在时。 MBO 的问题在于它侧重于可见的、可衡量的维护方面。许多实际的维护问题涉及难以衡量的环境方面。
    

12. 消除剥夺工人、工程师对工艺的自豪感的障碍。主管的责任必须从数量转向质量和改进。必须让贸易人员为自己出色的工作感到自豪。维护经理和主管不得让任何事情阻碍这种自豪感。
    

13. 制定一项强有力的教育和自我提升计划。世界一流的维修部门承诺将其总时间的 1% 至 3% 用于培训所有维修工人。技术在变化；技能也必须改变。世界一流的汽车制造商要求每个人每年接受 96 小时的培训。一家高科技制造商需要 110 个小时。
    

14. 让组织中的每个人都努力完成转型。这种转变是每个人的工作。这种转变需要全体员工的才智。它需要每个人的所有才能。当一家连锁酒店让管家与建筑师会面时（对于一家新酒店），结果是提出了改进设计的具体建议，从而降低了维护成本并为客户改善了房间。

致命疾病和成功障碍
有很多事情可以阻碍成功。其中包括：

1. 1.缺乏持续的目标来规划产品和服务，从而有市场并维持公司的业务并提供就业机会。 维护问题（如压缩机或锅炉的磨损和故障）需要很长时间才能形成。只有同样长远的观点才会有效。针对部门的维护工作目标的移动议程。
   

2. 解决问题、自动化、小工具和新机器将改变行业的假设。 维修问题是人的问题。系统、态度和方法都存在问题。必须改变将维修视为必要之恶，或将维修工人视为油腻猴子的范式。转型始于维护部门的思想和心灵，然后流向组织的其他部门。
   

3. 由于对不友好收购的恐惧以及银行家和所有者对股息的推动，强调短期利润和短期思维。 最高管理层将压缩维护以将成本降低到避免恶化所必需的水平以下。成本降低是暂时的；资产将恶化，过程的长期完整性将受到损害。维护需要长期规划和承诺。
   

4. 绩效评估、绩效评级或年度审查。 关于年度审查和绩效评级的问题是这些程序会产生哪些有用的结果。在大多数情况下，技工的产出更多地与管理人员在他或她的方式中受到的影响有关，而不是与他或她的实际素质有关。年度审查很少改变行为。
   

5. 经理的流动性和跳槽。 在一家饮料装瓶厂，维护经理的平均任期为 22 个月。有些持续了短短九个月。每个人都有聪明的想法，都想证明自己。结果是完全缺乏对长期目标和计划的关注。当每位经理都试图削减成本时，负面结果影响就落到了下一位球员身上。这种在没有总体规划的情况下跳槽的管理工作极大地加剧了短期观点。
   

6. 仅使用可见图形进行管理，很少或根本不考虑未知或不可知的图形。 例如，当您投资培训维修人员时，增加的资产体现在何处？当一家公司在一个漫长而昂贵的试错开发过程中花费了数十万美元之后，终于在新过程中开发了专业知识。这种专业知识，这种新资产，在资产负债表上无处可寻。重要的是要衡量并意识到维护中发生的大部分事情是不可知的。
   

7. 希望有速溶布丁。 基本流程的改变需要时间。在当前的美国文化中，很难想象需要五六年的时间来改变流程。实际上，如果您从一个典型的被动维护部门开始，可能需要五年或更长时间才能在维护和生产中创建主动 TPM 类型的合作伙伴关系。
   

8. 搜索示例。 我们认为，如果某样东西在另一家机械车间或铸造厂工作，那么它也可以在我们的工厂工作。由于工厂的维护没有严格的规定，我们行业的例子可能没有用处，甚至没有相关性。
   

9. “我们的问题是不同的。” 其实很多人的问题都是一样的。在预防性维护领域，虽然没有两个工厂有完全相同的时间表，但问题是相同的。在我们的公开会议上，来自不同行业、规模和复杂程度的维护经理惊叹于问题的相似性。
   

10. 工业中统计方法的教学很差。 行业刚刚意识到解释商店中发生的事情的统计方法的价值。将简单统计应用于 PM 或 PCR 间隔将提高有效性。简单的关系（例如与 PM 的故障）将显示您选择的频率的有效性。统计数据用可检验和可验证的结论取代了坐席推理、恐慌逻辑和历史偏见。
    

11. “我们的问题完全在于劳动力。” 你的生产系统是一个稳定的系统，会产生一定数量的缺陷。劳动力的变化与产出无关。只有对系统的更改才会产生影响。
    

12. 错误始于计划不足、高层支持以及在大多数地方缺乏后续的杀戮质量改进转型。 在开始之前需要认真的思考和计划。承诺必须从组织的最高层开始。在进入下一个级别之前，必须获得、工作和欣赏每个级别的支持。
    

13. “我们安装了质量控制。” 质量控制是一种生活方式。这是一种日常饮食。你不安装它；你成为它。
    

14. 无人电脑是维修批发电脑化的危险之一。 计算机是一个伟大的工具，就像任何伟大的工具一样经常被误用。允许人们发表意见并确保计算机回答某人（真人）。确保该人（或多人）可以否决机器。
    

15. 假设只需要满足规范。 组件的许多重要方面未包含在规范中。在您尝试更换供应商并发现您的整个过程取决于规格未涵盖的特定供应商产品的质量之前，您永远不知道哪些属性是重要的。
    

16. 零缺陷谬误。 每个系统都会产生缺陷。超高品质需要庞大的样本空间来确定缺陷率。
    

17. 原型测试不充分。 通过在未经充分测试的原型上开始制造，我们使改进系统变得紧张。在一切稳定之前，将有很多地方需要覆盖，以至于产品将在很长一段时间内半生不熟。为了跳过这个阶段，应该内置详尽的测试。
    

18. “任何想要帮助我们的人都必须了解我们的业务。” 可悲的事实是，如果您的问题的解决方案在您的行业中广为人知，您可能会知道该怎么做。

关于作者：
乔尔·莱维特 (Joel Levitt) 是维护专业人员的领先培训师。他在 500 多场会议中培训了来自 20 个国家的 3,000 个组织的 10,000 多名维护领导者。自 1980 年以来，他一直担任 Springfield Resources 的总裁，这是一家管理咨询公司，为各种规模的客户提供广泛的维护问题服务。他在维护的许多方面拥有近 25 年的经验，包括作为过程控制设计师、源设备检查员、电工、现场服务技术人员、商船工人、制造经理和物业经理。在此之前，Levitt 在一家 CMMS 供应商和制造管理部门工作。要了解更多信息，请访问 www.maintrainer.com 或致电 800-242-5656。