掌握维护质量：一致性、可靠性与专业精神
质量控制在维护领域难以定义。人人知其缺失，却难言其存在。生产领域通常定义质量为持续生产低变异产品。维护质量通常关乎修复后果，而非修复本身。响应的情感色彩也牵涉其中（脾气差、邋遢的维修技师即便技艺超群也算低质量）。
某些情境下，维护质量等同减少停机。其他情境则等同于：
- 减少废品
- 加快启动
- 更快响应
- 无返修
- 保持设备在规格内
- 无中断
- 用户满意
每个维护作业应按其运行环境定义质量，使其具有实用性。已故W. Edwards Deming被视为上一代日本质量大师的导师。日本今天的质量奖即德明奖。他对制造质量有诸多论述。惊喜在于德明十四条同样适用维护，只需看清我们厂区、站点、事业部的质量内涵。
以德明为引领
W.E.德明十四条1950年首发，可界定如下：
为持续改进产品与服务建立恒定目的，旨在保持竞争力、经营持续、提供稳定就业。维护恶化通常漫长。任何有效维护策略也须长远眼光。资源必须配置给良好维护实践，不因季度业绩波动而抽离。
采纳新哲学。觉醒挑战。为变革承担责任并领导。维护部门常是组织最后意识到变革必要的领域。被拖拽着踢踹着进入新企业文化。展望未来，我看到维护部门为组织其他部门提供领导力。无处像这儿一样，高质量与安全、高自尊紧密相连。质量与工匠的历史文化交织融合。
停止依赖检验达成质量。内建质量。质量源于技艺精湛、知识渊博的技工，给予好工具、足够材料和充足时间。质量源于选用不需大量维护的优良设计设备。所需维护易操作、易可及。质量源于把活干好的自豪。以身作则，持续培训、辅导、系统分析。缺陷发生时，聚焦交付缺陷的系统，而非执着指责。
终止仅以价格授标的做法。转而最小化总成本。朝单一货源迈进，追求基于忠诚与信任的长期关系。采购革命在即。越来越多组织审视零件总成本或机器全生命周期成本。某些节约是虚假的，损害组织整体目标。低价轴承可能是你买过最贵的轴承。
持续永久改进生产与服务体系以提升质量与生产力，从而持续降低成本。当今市场，过去的方式永远不足以应对未来。所有改进与增长源于对现状的不满。将度量内建于维护信息系统。持续致力改进有形与无形绩效。
推行在职培训。培训对技工应像对医生教师一样强制。我们的工厂设施拥有当今技术水平，维护人员却只有昨天技能组合。为维持有效性，必须培训填补鸿沟。特别关注团队中提供在职培训的人员。这些非正式培训师需要成人教学指导，也需要后备材料以交付最佳培训。
建立领导力。监督目标应是帮助人和机器干得更好。主管应通过移除生产障碍服务下属。主管应确保技工、工具、零件、待维修设备同步汇聚。主管也应为来自管理层和生产的干扰避雷针（除非紧急，技工不被打扰，因打断降低质量和工人满意度）。
驱除恐惧，让人人能高效为公司工作。丢工作的恐惧干扰技工专注。恐惧阻碍技工对干好活的自豪。灵活高产、可在工种间转换——维护到建设到生产——的部门最安全。
打破部门壁垒。持续改进需要各方专长。资源稀缺时，必须引入其他部门和群体的知识，为组织寻得最优整体解。维护问题常快速变复杂，牵涉财务、市场、采购、质量、工程。最优解未必是最优维护解（如为填补大单而跑到报废）。最优解的信息可能来自另一部门和专长。
消除向员工喊口号、鼓劲、设零缺陷和新生产水平目标。此类鼓劲制造对立关系。质量与生产的大部分问题归因于系统而非人。稳定过程创造质量。创造产出质量的稳定过程，人自会如口号所愿感受，无需强迫和疏离。
消除工作标准、定额和目标管理（MBO）。工作标准和定额关联视维护工为需被精确告知做什么、花多久的管理风格。标准利于排程和传达管理期望。难免不被当作生产鞭子。这在维护场景是灾难，因为我们要技工花所需时间修好他/她看到的一切（合理范围内！），而非仅原任务。我们必须信任技工在我们不在时替我们着想。MBO问题在于聚焦维护可见可量度面。维护许多实质问题关乎难以度量的环境层面。
移除剥夺工人、工程师职业自豪权的障碍。主管责任须从数字转向质量与改进。技工人员必须被允许为干好的活感到自豪。维护经理和主管不得允许任何事物阻碍这种自豪。
建立有力的教育与自我完善计划。世界级维护部门承诺投入总工时1~3%用于全员培训。技术变迁，技能必须随之改变。世界级车企强制全员年培训96小时。高科技制造商要求110小时。
让全组织人人参与变革。变革是每个人的工作。需要全体员工才干。需要每人所有才干。某酒店集团让客房服务员与建筑师会面（新酒店），结果产出改进设计的具体建议，降低维护成本、改善客户房间体验。
致命疾病与成功障碍
阻碍成功的因素众多，包括：
1. 缺乏恒定目的以规划有市场的产品服务，维持公司生存和就业。 维护问题（如压缩机或锅炉磨损失效）长期酝酿。仅同等长远视角有效。维护工作目标的移动议程与部门背道而驰。
假定解决问题、自动化、小工具和新机器将变革行业。 维护问题是人的问题。系统、态度、方法才是核心。将维护视为必要之恶、维护工视为油泥猴子的范式必须转型。转型始于维护部门的心智与内心，而后流向全组织。
强调短期利润和短期思维，源于对恶意收购的恐惧，及银行家业主推动分红。 高管将挤压维护成本至低于避免恶化所需水平。成本削减是暂时的；资产将恶化，长期工艺完整性受损。维护需要长期规划和承诺。
绩效评估、优绩评级或年终考核。 年终考核和绩效评级的问题在于能产出什么有用结果。多数情况下，技工产出更多取决于管理层给他/她添了多少乱，而非他/她实际素质。年终考核极少改变行为。
管理者流动与跳槽。 某饮料灌装厂维护经理平均任期22个月，最短仅九个月。人人带着亮点想证明自己。结果是完全缺乏长期目标和规划聚焦。每位经理试图削减成本，负面结果滚给下一位。无总规划的管理层跳槽极大加剧短期视角。
仅用可见数字管理，很少或不考虑未知或不可知数字。 如投资维护团队培训，资产增值体现在哪？经漫长昂贵试错开发出新工艺专长后，这专长、这新资产，资产负债表上无踪影。重要的是度量，也要意识到维护许多事务是不可知的。
期待速成布丁。 根本流程变革需时间。当今美国文化，难以想象推行需五六年的流程变革。实际若从典型事后维护部门起步，可能需五年以上建成主动TPM式维护生产伙伴关系。
寻找范例。 以为别的机械厂或铸造厂行之有效的在我们也行。因工厂维护无严格规则，同行业范例未必有用甚至相关。
“我们的问题不同。” 其实许多人问题相同。预防性维护领域，虽无两厂完全相同排程，问题却相同。公开课上，不同行业、规模、成熟度的维护经理惊叹于问题相似度。
工业界统计方法教学不足。 行业刚觉醒统计方法解释车间现象的价值。将简单统计应用于PM或PCR间隔将提升有效性。如故障与PM的简单关系可显示所选频率有效性。统计替代拍脑袋推理、恐慌逻辑和历史偏见，提供可检验可验证的结论。
“麻烦全在员工身上。” 你的生产系统是产出特定缺陷率的稳定系统。员工变动与产出无关。仅系统变革能有影响。
规划不足、高层支持缺失、缺乏跟进的虚假开端，扼杀大多数质量改进变革。 启动前需深思熟虑规划。承诺必须始于组织最高层。各层级认同必须赢得、经营、珍视，方可进入下一层级。
“我们装了质量控制。” 质量控制是生活方式。是日常饮食。你不是安装它；你成为它。
无人值守计算机是维护大规模计算机化的危险之一。 计算机是伟大工具，像任何伟大工具常被误用。允许人表达意见，确保计算机对真人负责。确保该人（或那些人）能否决机器。
假定仅满足规格即可。 组件许多重要属性不在规格内。除非你试着换供应商，发现整个工艺依赖特定供应商产品的未被规格覆盖的特质，否则你永远不知哪些属性重要。
零缺陷谬误。 任何系统都产生缺陷。超高质量需要巨大样本总体建立缺陷率。
原型测试不足。 在未充分测试的原型上启动量产，我们绷紧改进体系。稳定前有太多路要走，产品将长期半生不熟。为跨越此阶段，应内建详尽测试。
“任何来帮我们的人必须全懂我们业务。” 残酷真相：若您问题的解决方案在行业内普遍已知，您大概早知所为了。
作者简介：
Joel Levitt是领先维护专业人员培训师。他培训过20国3,000家组织10,000+维护领导者，超500场。1980年起任Springfield Resources总裁，管理咨询公司服务各规模客户解决广泛维护问题。他在维护诸多侧面拥有近25年经验，含过程控制设计师、设备检查员、电工、现场服务技师、商船工人、制造经理、物业经理。此前曾任CMMS供应商和制造管理。了解更多访问 www.maintrainer.com 或致电 800-242-5656.
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