改善运维关系
不用说，组织中的每个部门的存在都是为了支持企业的总体目标，无论是制造产品还是提供服务。
然而，在制造组织中，运营和维护是与制造过程最接近的部门，必须共同努力以确保最佳的整体组织绩效。
运营部门的主要责任是通过管理所有过程库存和以预期的方式操作过程设备来生产产品。维护的主要责任是为操作员提供始终满足其要求的设备，包括吞吐量、产品质量、安全性、环境和运营成本。
关于运营维护关系是客户和服务提供商之间的一种关系，还是一种伙伴关系，一直存在争论。当然，他们应该成为合作伙伴，毕竟他们的成功完全依赖于对方。然而，制造业的存在是为了生产和销售产品以产生收入；他们不卖维修。维护的存在是为了支持运营，因此是运营的服务提供者。
作为运营的服务提供者并不意味着维护要服从于运营，也不意味着他们应该听命于他们。在一个完美的世界中，双方将持续沟通，并确保对方有最好的机会去做他们有责任做的事情。运营部门不应该仅仅因为他们觉得自己是维护部门的“客户”就控制维护的工作，正如作为银行客户的我不应该决定银行如何开展业务。
除非操作和维护充分合作，否则维护周期的某些组成部分将无法正常工作。其中包括控制工作订单积压，以便首先完成价值最高的工作，以及安排维护工作以最大程度地减少对运营的干扰。
某些因素可能会给运维关系带来压力。一是地理。当运维主管的办公室远离彼此时，如此重要的持续沟通就变得更加困难。一个好的目标是让一线运维人员共享同一个午餐室和咖啡壶。如果运维组织设计得尽可能平行，这将更容易实现。
第二个因素是衡量绩效的方式。将停机时间归咎于运营或维护将导致分歧和毫无结果的争论。衡量损失的最积极方法是将损失分配给最有能力采取必要措施防止损失再次发生的部门。例如，这可能包括让维护设备专家培训操作员启动或关闭设备的最佳方法。
另一个因素是每个部门对对方所做工作的价值的看法。例如，操作人员应该相信维护所做的预防性维护工作适合实现他们需要的可靠性，并且不会浪费资源。这需要高度的沟通与合作。
操作和维护之间的关系并不是唯一重要的关系。同样的原则适用于维护和储藏室之间的关系，以及操作和技术部门之间的伙伴关系。对于工厂经理来说，确保关键部门共同努力以实现共同目标并警惕任何威胁他们关系的事情应该是一个高度优先事项。
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