制造商应该抛弃有关库存管理的旧想法

看似与当前采购模式完美契合的创新供应链战略，结果却带来了远超其创造者所能想象的风险。

及时将零件交付到工厂车间。作为削减常备库存和减轻资产负债表上的经典拖累的一种手段，JIT 在纸面上看起来很棒。事实上，该战略已经大大提高了工厂和供应线的效率，尤其是与消除浪费的精益理念相结合时。但是当工厂倒闭、供应商倒闭或产品需求突然爆发时会发生什么？轻库存操作几乎没有缓冲库存或替代供应来源可供依靠。

同样，意想不到的后果可能会打击致力于扩大产品类型的零售战略，为消费者提供一系列令人眼花缭乱的尺寸、颜色、款式和成分。结果是一个极其复杂的供应链，更容易受到需求突然变化或产品流中断的影响。

现在引发全球大流行，导致零星的工厂停工、供应商倒闭、某些产品的需求激增和其他产品的需求骤降，所有这些最完美的计划都突然付诸东流。 “制造商无法同步他们的供应基础以在需要时获得合适的零件，”分析和库存管理软件供应商 LeanDNA 的总裁兼首席执行官 Richard Lebovitz 说。

冠状病毒大流行的后果之一是对劳动力的重大破坏。恢复速度的制造商需要工厂车间的工人。与此同时，他们正在努力与那些继续远程工作的员工协调运营，这使得实体生产与计划和采购难以同步。因此，企业在危机时期设立的“作战室”运作困难。

随着供应线堵塞，工厂内的库存不断增加，工厂不再有空间或资源来存储大量零部件。然而，缺乏单一物品的可用性，无论多么小，都会导致生产停止。对于工厂来说，获得上游供应的可见性，然后在任何特定时刻优先生产买家最需要的产品变得至关重要。以前似乎一成不变的很多东西——生产计划、机器利用率、最小-最大水平、安全库存——现在变得流动起来。

问题的本质是不断变化的。疫情初期，厂商纷纷加大对原材料的采购，以弥补采购缺口。但随着这些供应的减少，重点转移到了在制品和准时交货上。 Lebovitz 说：“随着事情恢复正常，关键是要确定优先级并重新同步零件以履行订单。”

与供应商的合作正在花费更多的精力，但由于下游客户缺乏明确的方向，工厂仍然很难传达他们的确切需求。因此，主要供应商几乎不知道哪些零件实际在工厂中，哪些零件已缺货。至于工厂本身，他们每天都需要重新确定零件短缺的优先级，即使他们缺乏有关何时交付这些物品的信息。

库存过多也是一个潜在的问题。 Lebovitz 表示，工厂和供应商需要根据“交付的价值和关键性”进行复杂的计算。这包括评估哪些订单需要推出、拆分或取消。与此同时，供应商正在处理大量的此类消息，每天可能有数百条消息，他们必须从中确定最重要的少数部件交付。

考虑到大多数全球供应链的多层次性质，真实情况当然比这更复杂。随着次级供应商的逐级增加，获得可见性、控制和定期沟通的挑战变得更加困难。 Lebovitz 说，LeanDNA 的客户与四个级别的供应商合作，这是汽车和航空航天等复杂制造行业的普遍需求。

假设强加于制造商和供应商的调整在任何情况下都是暂时的，那将是错误的。大流行永远改变了某些做法。未来几年，JIT 和精益仍将是高效供应链战略的关键要素，但受这次最新危机打击的公司可能会补充一定数量的安全库存和更灵活的库存管理战略。 Lebovitz 说：“与其说是增加库存，不如说是让我们更好地分析消费率，调整安全库存和订单政策的大小，以确保我们保持正确的水平。不需要。”

一些员工将继续远程工作，需要在制造组织内进行更好的内部沟通。在所有情况下，基本流程的更多自动化都是必不可少的。

“公司开始发现它有效，”Lebovitz 说，“但需要更多的数字化转型——更多地在线化，减少纸张和电子表格。人们将被迫提高工作效率，并以协作方式处理数据。”