重思库存管理：制造商现代化策略指南
曾被认为完美契合当前采购模式的创新供应链策略，竟承载远超创造者想象的风险。
以工厂车间零件准时制(JIT)交付为例。作为削减库存积压、减轻资产负债表经典拖累手段，JIT纸面上看很美。确实，配合消除浪费精益理念，该策略带来工厂供应线效率大幅提升。但工厂停工、供应商失效、产品需求突然爆发时会怎样？库存轻量化运营几乎无缓冲库存、无替代供应来源可回落。
类似非预期后果可能打击致力于扩展产品类型、为消费者提供令人目眩规格、颜色、款式、成分阵列的零售策略。结果是极其复杂供应链，对需求突变或产品流中断脆弱得多。
再叠加全球大流行：零星工厂停工、供应商失效、部分产品需求激增另些暴跌，所有最佳计划瞬间化为泡影。"制造商无法同步供应基地在需要时获取正确零件，"LeanDNA总裁兼CEO Richard Lebovitz说，该公司提供分析库存管理软件。
冠状病毒大流行后果中，劳动力重大中断一项。回升制造商需要车间工人。同时难协调持续远程工作员工运营，导致物理生产与规划采购难同步。结果，企业危机时设立"作战室"很难运转。
供应线阻塞时，库存堆积工厂，不再有空间资源存储大量组件零件。但单一物料不可得、无论多次要，均可让生产停摆。工厂获取上游供应可视性、按任一时刻买家最需优先生产变得关键。以往看似铁板钉钉——生产排程、设备利用率、最小最大水平、安全库存——如今全成流动。
问题本质持续变化。疫情早期，制造商寻求增加原材料采购填补采购缺口。但随供应减少，焦点转向在制品和准时交付。"随着复工，关键是优先级和零件重新同步履行订单，"Lebovitz说。
在供应商协作上投入更多精力，但工厂仍难沟通精确需求，因缺乏下游客户明确方向。结果，关键供应商几不知哪些零件实际在厂、哪些缺货。工厂方面，需每日重新确定零件短缺优先级，甚至缺乏何时交付信息。
库存过多也是潜在问题。Lebovitz说工厂供应商需基于"价值与交付关键性"进行复杂计算。含评估哪些订单需推迟、拆分或取消。供应商应对此类信息洪流，或许每日数百条，从中确定最重要交付的寥寥几个零件。
实际图景当然更复杂，鉴于大多数全球供应链多层级性质。每增加一级分级供应商，获得可视性、控制、定期沟通挑战加剧。Lebovitz说LeanDNA客户跨四级供应商工作，这在汽车航天等复杂制造业常见。
假设被迫调整仅暂时将是错误。大流行永久改变某些实践。JIT和精益将在未来多年仍是高效供应链战略关键要素，但经此危机警醒公司可能会用一定安全库存和更灵活库存管理策略补充它们。"不那么多是让我们建更多库存，"Lebovitz说，"而是让我们更好分析消耗率、调整安全库存和订单策略，确保保持所需适当水平、不保留不需要。"
部分员工将继续远程，要求制造组织内部更好沟通。所有情况下，基础流程更多自动化将至关重要。
"公司开始发现这行得通，"Lebovitz说，"但需要更多数字化转型——更在线、少纸质和电子表格。人们将被迫更高效、协作方式处理数据。"
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