可靠性是雷神的目标

向善之路

设施服务由五个部门组成——维护运营、设施工程、战略规划、保管和景观美化以及基础设施——在 1990 年代达到了良好的水平。为了达到这个目标，它必须摆脱过去的被动。

“这并不容易，”门多萨说。 “我曾经在美国硼砂公司工作。那里的经理会告诉我，‘我们有一个主动维护计划。如果我们能停止灭火足够长的时间来开始它就好了。’”

雷神导弹系统机组人员通过使用：

有意义的预防性维护 ：该网站每年由美国空军审核。检查的项目之一是 PM 程序的运行状况和功能。因此，这成为优先事项。

预测性维护： 一个改进项目确定了可以提供最大收益和最大收益的工具和技术。这导致购买了红外热成像、振动分析、超声波和油分析设备。

更好的计划和安排 ：“精心设计的计划，并按计划执行该计划，使我们能够达到我们想要的目标，”机械规划师 John Lowe 说。 “有效使用计算机化维护管理系统以及与生产部门更好的沟通使这一切得以实现。”

根本原因分析 ：“通过使用 RCA 监控我们的表现并关注发生故障的位置，我们开始看到故障减少，”Burmood 说。

精益生产原则 ：雷神六西格码和敏捷提供了解决问题和持续改进的框架。

计划工单在 1990 年代初期占总工单的一小部分，到十年中期增长到 25%，目前为 54%（35,000 个计划工单，30,000 个计划外工单）。已制定战略以实现计划的 70% 的近期目标。计划工作按计划完成，曾经是 25%，现在是 95.3%。故障已下降到计划外工单的 2%。

“通过预测问题所在并在问题发生之前发现问题，我们的故障率大幅下降，”设施服务主管 Brent Bean 说。 “现在，我们有时间在故障发生之前进行实际的 PM 和纠正措施。我们遇到的故障越少，就越有时间积极主动。”

Facility Services 花费了大量时间来了解客户的需求和期望。根据设施服务负责人 Mike Burmood 的说法，它归结为六个增值组件：

1. 服务。
2. 消除浪费。
3. 可靠性。
4. 速度。
5. 视觉标准。
6. 问责制。

文化和领导力

从被动到主动的转变让 Facility Services 有机会跳出框框，更多地利用员工的投入、创造力、技术技能和智力。 RMS 的领导力和文化使这个机会成为现实。

“人们跳上赋权马车。一家公司说，‘你被赋予了权力。’这是什么意思？”雷神公司六西格码大师专家吉姆塞拉齐奥说。

他讲述了一个涉及小学生和操场围栏的经典心理学实验的故事。传统上，孩子们一直玩到围栏。但是当学校拆除围栏时，孩子们开始在建筑物附近盘旋。

“在赋权中发生的事情是我们说，‘我们正在拆除围墙。’但除非你培养这种文化并说，‘围墙消失了也没关系。这就是我们这样做的原因。现在，出去玩，玩得开心，’你会得到胆小的回应，”塞拉齐奥说。 “这一切都与领导力有关。”

支持扩展到执行办公室。

“我认为大公司最大的挑战是释放人才，”尼尔森说。 “我们倾向于在角色、责任、界限和风险方面限制人才。走出去并承担风险非常重要。”

思维不同，行为不同

对于设施服务而言，在这种自由、改进和创新的环境中，伟大的事情发生了。

与其被动的过去相反，当“伟大”与快速修复损坏的机器联系在一起时，它现在涉及通过简化装配过程、降低成本、消除浪费以及解决安全和质量问题的想法来帮助生产/运营。

例如，在 9/11 以及随后的美国在阿富汗和伊拉克的军事冲突之后，Paveway 生产线上的工人的月产量翻了两番。

“我们遇到了以前没有的问题，”运营经理 Pat McKinney 说。 “该产品重 35 磅。如果您每天 18 次将 35 磅重物抬到您的站台上，并且每天 18 次从您的站台上举起 35 磅，那可能没什么大不了的。但是当你每天举重 200 次（100 次，100 次）时，那就是另一回事了。我们的人在拖着。随着时间的推移，您会看到生产力的大幅下降。此外，当人们感到疲倦时，就会发生错误——受伤和质量问题。”

工程师约翰·冢本 (John Tsukamoto)、机械师马克·格林鲍姆 (Mark Greenbaum) 和机械师拉尔夫·哈默 (Ralph Hammer) 等人开发了一种解决方案 - 一种手推车式产品支架，可沿着固定在多工作站底座上的脚轮滚动。该解决方案的设计和构建不需要数周时间。

“这是一个快速的解决方案，他们跑到 Home Depot 来获取他们需要的材料，”McKinney 说。 “现在，几乎没有提升。”

格林鲍姆后来添加了几个小工具，允许产品支架扭转、转动和倾斜以满足操作员的组装需求。他和 Hammer 还为其中一个线路站的复杂安装程序创建了一种防错装置。这消除了错误和返工。

大大小小的解决方案遍布图森工厂。

产品在一个区域的库存架上被刮伤。 “这些划痕是装饰性的，但这不是你想给客户的感觉，”门多萨说。他创造了一个独特的立式机架系统，消除了划痕并减少了占地面积。

组装工具在工作站抽屉中杂乱无章。机械师设计并安装了特制的抽屉插件，这些插件具有用于特定工位使用的工具的切口。对于操作员来说，这消除了搜索时间，并在工具丢失时向他或她显示。

生产经理不断寻求减少材料处理，同时增加流动性和灵活性。设施服务成员采访区域生产经理和操作员，以确定他们的确切需求。操作员可能会提供一个粗略的草图来说明建议的改进工具及其需要做什么。然后机组人员设计并建造原型或成品模型。无论是零件展示车、微型装配线、多轴工作架还是完全不同的东西，都是为了满足客户的需求。

“它不能为你和你的愿望而设计。它必须是为操作员设计的。那个人必须每天都使用它，”门多萨说。

虽然这些作品具有很高的实用性和可重用性（许多作品包含 Creform 或 Metro——管状金属，可以像 Tinker Toys 一样使用和重复使用），但它们的成本和投入时间也都很低。

“坦率地说，我们从废品堆中获得了大部分用于项目的东西，”Hammer 说。

Greenbaum 解释说：“当一个程序被删除时，我们会尝试保存一些部分。我们在后面有一个谷仓，用来存放这些类型的补给品。”

当生产需要一个解决方案时，项目可能需要几天、几小时或几分钟。但这都不涉及精心设计的工程。

“最好的解决方案是简单的解决方案，”Hammer 说。 “我们不在 AutoCAD 或 Pro/E 中进行。所有这些东西都在你的脑海里。你只需要对可能性敞开心扉。”

如果机械师的想法或创造不起作用，共识意见是：谁在乎？

“我们会尝试任何事情，”麦金尼说。 “将要发生的最糟糕的事情是它行不通，我们将在第二天恢复原样。当你用一个月的时间谈论它，再用一个月的时间设计它，并引入大量资源和基础设施，这就是你被锁定的时候。如果你能快速、快速和廉价地做事，你就有能力尝试许多不同的想法并试驾它们。即使它不起作用，你也会从中学到一些东西。”

但通常情况下，这个想法成功了，使设施服务成为底线差异制造者。

一个典型的例子是冷却液解决方案。

Facility Services 知道 RMS 每年都要花费大量现金来排出、处理和重新填充机器中的冷却液。公用事业帮手 Lou Cahoon 提出了购买净化系统的想法，该系统可以过滤冷却液并提供一条直接返回生产机械的线路。现在有 100% 的工厂冷却剂流经该系统。据 Cahoon 和 Burmood 称，它每年为公司节省超过 100,000 美元的劳动力和材料成本。

另一个例子是合理更换压缩机油。门多萨说，这种合成油的排放和更换是按时间进行的（每年一次），而不是按条件进行。

“有些油样就像全新的一样，但我们会把它们倒掉，”他说。 “我们通过油轮装载石油通过这里。每加仑 20 美元或更多，这是一种浪费。我们现在想得更聪明了。它为我们节省了金钱，也保护了环境。”

Cahoon 和他的团队也在通过预测性维护计划削减成本。 Burmood 称 Cahoon 为“先生。石油分析”，因为他个人拥有该技术的方式。设施工程师 Cosme Martinez 表示，油液分析、红外线、振动分析和超声波相结合，去年为公司节省了数十万美元。

船员个人从这些贡献和储蓄中得到了什么？

“在你做了某事后有人感谢你意义重大，”Hammer 说。 “一点点认可大有帮助。”

绩效和不合规性确实提供了公司稳定性，进而提供了工作保障。

“你谈论的是让人们摆脱束缚。这也让他们脱离了自己的工作描述和职业指南，”麦金尼说。 “过去，设施工人负责清洁地板、修理损坏的设备、照顾结构。今天，他们与我们的组装人员和测试人员一样负责满足我们的日程安排、降低成本和提高产品可靠性。

“以前，他们周围有这些边界。 “我是机械师。” “我是水管工。” “我是电工。” 他们没有关注整个价值流，也没有关注我的所作所为对你的影响，以及你所做的对我的影响。你必须向外看。我可以展示零件以方便组装者吗？如果我们消除所有浪费，我们就能制造出更好、更快、更便宜的零件，而且不会减少工作机会。

“在这个竞争激烈的环境中，每个人都想攻击接触劳动力或支持劳动力。那不是浪费的地方。当你的股票室里有 2000 万美元的资本时。如果我们可以将其降低到 1000 万美元，或者如果我们可以将周期时间从几个月缩短到几天，您就可以节省大量资金和空间。我们就是这样省钱的。这不是传统的砍头方法。”

一家人

其他工厂部门在设施服务的超越方面发挥了重要作用。

制作组不仅将小组带入了审查和战略会议，而且还欢迎他们成为大家庭的一员。

“从历史上看，我们有点忽视他们，但如果您希望他们在您的运营中做出贡献并发挥积极作用，您需要让他们成为这个更大的大家庭的关键成员，”麦金尼说。

工程部已将该小组带入设计审查过程。维修技术人员和规划人员与设计工程师一起检查图纸和蓝图、考虑购买的设备和设备安装计划。

“我们从一开始就参与其中，”Burmood 说。 “我们为可维护性和可靠性提供输入。”

设计和施工工程师也呼吁他们进行设备标准化。

“我们今天有来自十几个不同制造商的压缩机，”他说。 “我们知道哪些压缩机最能满足我们的需求、更可靠、更易于维护。在设计和施工方面，我们在投标文件中列出了我们将接受的压缩机制造商和压缩机类型列表。我们会将其精简为几家最能满足我们需求的制造商。”

此外，联合学徒委员会与职业丰富计划联合提供电工学徒计划，并正在为机械师、暖通空调技术人员和管道工开发类似的计划。这些为期四到五年的计划为设施服务提供高技能人员以填补组织中的技术角色。很多时候，学徒候选人是在设施服务之外工作的员工。

唐娜鲍尔是当前的电气学徒之一。在申请该计划之前，她做了 20 年的汇编程序。在完成了漫长的面试和审查过程后，她被选中了。

“我认为这将是一项具有挑战性的工作，一份你可以用你的大脑和身体参与的工作。这对我很有吸引力，”鲍尔说，他几乎完成了 8,000 小时的在职培训和 500 多小时的课堂作业。

正在计划将学徒计划从设施服务扩展到其他学科，并向公众提供技能教育。

据 Burmood 称，该公司已经进行了可行性研究，以在财政上支持在图森创建一所技术高中。这样的学校将提供应聘者，以解决 RMS 维护和其他职能方面迫在眉睫的技能需求。

眼睛仍然盯着奖品

2004 年，位于亚利桑那州图森市的雷神导弹系统公司是新乡奖的八位获得者之一，该奖被行业领袖普遍认为是制造领域的诺贝尔奖。设施服务在这一巨大胜利中发挥了重要作用。

你会认为这会让部门相信它已经超越了优秀并进入了优秀的阶层。但它拒绝被哄骗满足或自满。任务完成？远非如此。

“我们还没到。我们永远不会完全在那里。这是一次旅行。 . . .每一天、每周、每个月，我们都在做一些不同的事情，尝试新的东西并变得更好，”Bean 说。

Burmood 补充道，“有时我认为我们仍处于第一步。在过去的五年中，我们已将我们推向了一个更加注重可靠性的组织。当我们在 2004 年赢得 Shingo 时，我们将自己定位为第一步。我们仍然认为自己只是我们可能成为或想要成为的人的 20%。”

例如，他指出 2% 的计划外工单是故障。这是一个很低的数字，直到您考虑到 30,000 个计划外工单中的 2% 是每年 600 次故障。 “在我们达到零之前，这太高了，”他说。

这些领导者表示，设施服务的未来将涉及更多地使用精益制造技术和使用精益工具来消除部门及其流程中的额外浪费、成本和低效率。未来还将包括实施正式的以可靠性为中心的维护计划。个体工人将在未来发挥关键作用。

“我 58 岁了，但我等不及明天了，”门多萨说。 “每天，我醒来，外面都是一个全新的世界。我们有机会去做点什么。在过去，它是如此僵硬。一切都是为了灭火。你无法想象 25 年来发生的变化。我想看看这个地方在 20 年后会变成什么样子。”

在您的部门、工厂和公司的伟大之旅中发挥积极作用非常重要。但在图森的雷神导弹系统公司，追求个人成长同样重要。

小时工可以通过网站的职业拓展计划扩展他们的专业技能。这个 18 岁计划的座右铭是“帮助员工成为他们想成为的人。”

图森的皮马社区学院与 CEP 合作，在课堂和在线提供技术和通识教育课程。 CEP 还通过获得认可的学校（例如中央乔治亚技术学院或凤凰城的里约萨拉多学院）创造增加在线课程的机会。

这个程序在几个层面上工作。

它使人们能够参加单独的课程，为当前的工作获得更多知识。

他们可以挑战标准并从 Pima 获得应用科学或商业和工业的副学士学位。

它还允许人们完成一系列为期一个学期的课程，以获得该网站 44 个谈判单位职位分类中的任何一个的权利。

获得额外的分类使您有机会实现自己的职业目标——您是一名保管员，但想成为一名电工，或一名装配工并希望成为一名机械师。它还提供灵活性（职业保险政策），以防规模缩小或计划变更（您的特定导弹计划受到国防部预算减少的影响）。平均而言，完成特定分类的 7 到 10 门课程后，您将获得正式的求职权利。

“这里的许多人都希望获得广泛的知识和经验，”在 CEP 代表委员会任职的管道工/暖通空调技术员马克休斯说。 “他们有机会通过 CEP 根据自己的意愿成长和发挥作用。”

参与范围很广。据 CEP 领导人 Mario Carfi 称，77% 的小时工以某种方式使用了该计划。在过去的五年里，雷神公司的小时工在皮马参加了近 3,000 门 CEP 批准的课程。因此，83% 的工人拥有 44 种工作类别中的两种或更多权利，59% 的工人拥有三种或更多权利。

过去五年，该网站在CEP上花费了数百万美元。

“我们投资于教育，”运营副总裁 Rick Nelson 说。 “通过 CEP 等举措，我们正在提高理解水平。”

网站： Raytheon Missile Systems 位于亚利桑那州图森市的几家工厂。
就业 ：11,000，包括设施服务中的 400。
网站规模 ：510 万平方英尺。
产品 ：为美国和 40 多个其他盟国的军队制造的 44 种不同的攻防武器。其中一些产品是战斧、JSOW（联合防区外武器）、Paveway、HARM（高速反辐射导弹）、毒刺、AMRAAM（先进中程空对空导弹）和 EKV（大气层外杀伤车辆）。
2004 年 RMS 销售额 ：41 亿美元。
仅供参考 ：在伊拉克自由行动中投放的武器中有 75% 是在图森的 RMS 制造的。