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Ja,maar 心态会影响计划

今年 4 月在荷兰工作时,我看到一家工厂使用了一个奇妙的荷兰语短语:“Ja, maar”,意思是“是的,但是……”亲眼看到它有助于我理解成功规划的原则。许多工厂无法实施成功的计划,因为他们为计划者分配了许多没有计划的有价值的活动。 “是的,计划应该真正帮助我们,但我们需要计划者做其他真正对我们有帮助的事情。”杰玛尔。

什么是计划?计划制定维护工作的初始工作计划,并随着时间的推移使用反馈改进这些计划。工艺和时间估计允许为与可用的船员工时相匹配的每周安排工作目标。这个目标大大提高了生产力。因此,计划通过帮助更好地协调维护工作,极大地提高了机组人员的工作效率。

图 1. 如果使用得当,规划人员会随着时间的推移提高效率。

当然,需要注意的是,工厂只有在允许规划者进行规划时才能实现规划的好处。许多工厂创建并配备了计划员职位,并发现计划员是开展有助于维护的各种活动的理想人选。这些活动确实有助于维护改进。然而,他们并没有计划活动。

考虑使用计划员提高维护效率的典型曲线(图 1)。一家工厂从劳动力中选拔了一名称职的工匠,为计划员职位配备人员。区域 A 说明劳动力因失去资源而失去整体效率。然而,新的计划人员很快就掌握了利用工厂的 CMMS、采购官僚机构和库存系统的相当技能。机组人员利用计划员查找信息的能力,帮助他们更快地解决他们已经在进行的工作中的问题。然而,正如区域 C 所示,这种劳动力改善只能达到如此之高。此外,使用计划器帮助解决正在进行的工作的问题甚至不是计划。我将这方面的计划人员的主要活动称为“寻找零件”,因为他们通常会帮助工匠寻找和采购未在工作计划中预先确定的备件。许多这些正在进行的问题甚至都不是新问题。它们是在那些特定机器上遇到的典型问题的重复出现。这导致需要进行规划。

通过考虑特定机器过去的维护活动,计划人员可以计划以避免以前遇到的特定问题 - 但前提是他们有时间进行计划。提交工作反馈和改进工作计划需要时间。为尚未开始的工作制定计划需要时间。如果计划者可以计划,他们就可以将组织提升到 E 区所指示的效率水平。我称这个领域为“计划未来工作”,因为计划者的主要职责应该是阻止问题,而不是在问题发生时帮助解决问题。

我在本文中的主要目的是阐明 B 区。追逐零件活动是值得的。它确实有助于更有效地完成工作。我们确实需要解决在进行中的工作中出现的问题。管理层可能指派规划人员的其他活动也有助于提高维护效率。这些可能包括在休假期间代替主管、参与根本原因团队、研究新设备修改的想法、监督承包商甚至编写 PM 检查的后续工作请求。然而,他们偏离了良好的计划。

这就是为什么规划很难开始的原因。当规划者试图规划未来的工作时,他们没有时间。 “Ja,maar”响起。 “是的,但是”其他活动很重要。如果计划人员停止追逐零件以专注于计划未来的工作,则区域 D 甚至会显示整体效率的初始下降。

管理层必须决定是否要进行计划。如果其他活动很重要,则分配其他资源来完成它们,而不是计划人员。没有规划人员的计划,工厂就无法实现更高水平的绩效。

Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP,在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员,拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年,他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。


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