3 种实现成功可靠性的方法

可靠性对每个制造操作都很重要。成功的可靠性需要沟通、合作和协调。要了解这三个 C 的重要性，让我们检查一下您的组织的结构和运作方式。

计划外停机的成本是多少？计划外停机的责任在哪里？非计划停机是因为有人单方面决定运行失败，还是因为工作请求在“系统”中，但没有及时响应以排除计划外故障导致的计划外停机？

合格的操作员是否知道设备何时出现异常？由于一名优秀的操作员是一台活生生的、会呼吸的数据采集机器，所以答案是响亮的“是的！”在正常运行的状态下，优秀的操作人员每周大约有四分之一的时间会意识到他们运行的设备出现异常。

一个循序渐进的、以可靠性为中心的管理应该问的后续问题是：“是什么阻止了有能力的操作员将设备即将发生的故障足够早地传达给‘系统’，以制定良好的工作计划、确定所需的材料和资源，并在一个时间范围内安排维修，以减少计划外的、代价高昂的停机时间，而是允许在对生产力影响最小的时间内完成高质量的维修？”

一个合格的、合乎道德的维修技术人员是否希望在质量不佳的维修中留下自己的名字？与称职的操作员一样，这个问题的答案是另一个响亮的声明，“不！”正如称职的操作员希望以所需的速度生产优质产品而闻名一样，合格的维护技术人员希望在质量维修上留下自己的名字，该维修不会失败并被归类为“维护引起的故障”。

这导致了管理层应该问的另一个后续问题：“是什么导致了质量低于质量的维修？”物料管理人员、库房服务员和采购采购员是否因为管理层设计的“系统”让他们成为明显可控但由于计划外停机而自愿不受控制的产品损失的替罪羊而感到沮丧？是的。您要么自愿控制停机时间，要么自愿让它以不受控制的方式发生。受控或不受控制的停机时间是在管理层已经开发或允许发展的系统中。

管理层对效率和效果的看法是什么？例如，参加 NASCAR 进站。哪个更有效和高效 - 预定的进站，尽管在很短的时间范围内，或者只是在椭圆形轨道上的某个地方发生？这似乎是一个相当愚蠢的问题，但请考虑一下您允许在以生产为中心的环境中经常发生的事情。您是否试图从系统中挤出最后一点，而忽略了这样一个事实：维护良好的设备比维护不良的设备更可靠、更高效？也许您只是希望您的库存车能够在那些光秃秃的轮胎上多跑 7 圈，并且燃油使用量的遥测数据不准确。如果轮胎没有跑完 7 圈或燃油遥测准确，您可能会在积分榜上获得零分。

您的客户是否对在特定参数范围内以随意的方式和时间框架交付他们签订合同的产品感到满意？在您的个人生活中，您可能不会以这种方式接受交易。您希望遵守协议的条款和条件。购买贵公司产品的客户期望同样满足他们的合同期望。如果您的客户没有满足这些期望，他们会寻找另一家供应商，因为这是一个竞争激烈的市场。

可靠性就是答案。正如您希望在将钥匙插入点火开关并转动车辆时启动车辆一样，您对制造设备也抱有同样的期望。您的个人车辆和制造资产之间的主要区别在于，您的个人车辆可能仅由您驾驶，而制造设备则由一系列合格人员操作。这让我们回到了“系统”的重要性。

你的系统是如何设计的？您组织的支柱之间的沟通、合作和协调是否发挥作用？在评估您的工厂在三个 C 方面的表现如何时，首先要回答一些基本问题：

• 问题是否在很小且不影响产品质量和数量的情况下被发现？
• 是否以尽量减少对设备正常运行时间的不利影响的方式解决问题？
• 运营职能和维护职能之间是否相互接受责任和所有权？

运营部门应该在制造产品方面做得很好，而维护部门应该提供高质量和及时的预防性维护 (PM)、预测性维护 (PdM) 以及在维护控制下的库房中管理良好且功能齐全的库存。

运营和维护都必须形成可行的沟通、合作和活动协调伙伴关系，以确保在轻微故障变成灾难性并影响生产力之前及时修复已识别的故障。必须有一个现实的商业案例决策来管理短期和长期收益。您现在必须愿意以可控的方式接受短期的生产损失，安排在对生产力影响最小的时间，而不是等待并在以后对生产力造成更长时间、更具破坏性的打击，因为您选择了不受控制的路径。

要走上积极主动的世界一流道路，组织职能之间需要相互支持，交流需求和观察，并协调共同成功所需的努力、时间、资源和知识。

关于作者

Al Emeneker 是生命周期工程的主题专家，在维护维修和维护可靠性领域拥有超过 30 年的经验，曾任职于 Union Camp Paper Company、Fluor、美国空军和南卡罗来纳州电力和天然气公司等公司.他的联系方式是 [email protected] .