有效可靠性管理的 12 个要素

我经常被问到有效的工厂可靠性管理是什么样的。当他或她看到它时，如何识别它？

虽然有很多细节，但我将其归结为以下 12 维元素。当然，还有更多细节，但我已经在此处以抽象形式为您描述了这些关键要素。

这篇文章很短，即使是贵公司最高级别的管理人员也能注意到。因此，如果您同意这些理念，请将其传递给他们。正是出于这个目的，我用 MBA 语言而不是可靠性工程语言写了这篇文章。

有效可靠性管理的 12 个要素是：

1. 高度重视领导力和与业务一致的工厂可靠性使命、愿景和战略计划

您的公司和工厂级别的领导者必须敏锐地了解可靠性对组织的底线绩效（包括股价）的影响。设备资产依赖型组织的估值受设备管理有效性的显着影响。

您的领导层必须明白，可靠性管理不仅仅是更好地进行维护。如果没有愿意将工厂可靠性管理作为公司政策问题的知识渊博且真正敬业的高级领导者，您就不太可能获得动力并实现持久改进。

2. 有效的跨部门和跨厂沟通

不幸的是，当事情出错时，大多数工厂的典型作案手法是开始推卸责任。运营责怪维护，维护责怪运营和设计工程团队，每个人都责怪供应商，等等。

这个过程很少产生富有成效的结果。相互依赖的功能组之间的通信不佳几乎保证了可靠性性能不佳。此外，拥有多个工厂的组织往往无法利用提供给他们的知识和规模经济，要么是因为内部竞争文化，要么是缺乏有效的工厂间沟通系统来分享知识和经验。

3. 专注于可靠性、可操作性、可维护性、安全性和可检查性 (ROMSI) 的设计

大多数组织都试图严格从维护部门提高可靠性。它根本不起作用。

考虑到所需的操作环境，整体可靠性差是基本“可靠性设计”差的结果；操作不当，这可能是“可操作性设计”不良的结果；和无效的维护，这可能是“可维护性和可检查性设计”不良的结果。

一些研究表明，所有失败中有一半直接归因于糟糕的设计。设计可靠的设备和工厂需要风险评估、对运营环境的清晰了解、运营和维护领域专家的参与以及致力于最大限度降低生命周期成本的领导力。

4. 以可靠性为中心的运营

启动、停止和/或操作不正确或超出其操作限制的设备只会遇到更高的故障率。以可靠性为中心的运营团队遵循并执行精心设计的标准操作程序。

他们也明白，在某些情况下，生产更多会导致利润下降。这种心态从工厂运营延伸到销售和营销部门。

开明的销售和营销团队明白，销售合同的盈利能力和公司的声誉取决于机器或工厂的可靠性，尤其是当交易对延迟交付或未交付进行处罚时——在某些情况下，是全损处罚。

他们将预计的可靠性考虑到他们对合同盈利能力的预估中。以可靠性为中心的运营组织与维护团队密切合作，特别是定期提供检查和运行状况反馈，并为设计工程师、采购专家和战略供应商提供提高设备可操作性所需的信息。

5. 以可靠性为中心的维护

虽然维护不能提高设备的可靠性，但可以确保其基于设计和操作环境的固有可靠性最大化。

以可靠性为中心的组织不仅采用现代技术，如以可靠性为中心的维护 (RCM)、基于状态的维护 (CBM) 和精密维护技术。以可靠性为中心的维护组织努力优化维护活动，重点关注运行时间活动。

它还与运营部门密切合作，以确保设备可用于生产尽可能多的产品，满足质量目标，最重要的是，满足客户需求。

而且，注重可靠性的组织与设计工程师、采购专家和战略供应商密切合作，以改进设计的可靠性和可维护性，并避免重复采购相同的问题。

6. 有效的人才管理

您的可靠性管理计划的成败最终取决于相关人员。

有效的工厂可靠性领导者认识到，人才管理不仅仅是雇用具有适合工作技能的人员；表现也是行为的函数。技能可以传授；行为不能。

事实上，在一个临时的过渡期之后，要显着改变一个人的行为是相当困难的。有效的工厂可靠性管理要求您确定在组织和工作中取得成功所需的行为特征、工作所需的技能和知识、评估两者的方法以及管理和留住人才的工具和技术。

在预计未来严峻的人才市场中，人才管理可能会区分赢家和输家。

7. 战略客户和供应商关系

供应商和客户对您的可靠性计划的成功至关重要。丰田生产系统（通常称为精益制造）的一个主要组成部分是与内部和外部客户协商生产和交货时间，以实现负载均衡。

有时，交付截止日期根本不是截止日期；它们只是选定的日期。了解哪些交付期限是真实的，哪些是任意的，可以帮助您与客户公开讨论问题。这有助于您创建一个基于拉动的生产系统，同时避免为满足任意截止日期而增加设备和组织的压力。

与您的供应商必须存在类似的战略关系。供应商是一种机器，可以提供软饮料或零食以换取金钱。您需要战略供应商合作伙伴，包括流程和 MRO 材料。

战略合作伙伴带来重要的知识和经验，使您能够更有效地进行规划；改进设计、操作和维护；并更有效地评估问题和缺点。

8. 可靠性数据收集与分析系统

可靠性管理和改进需要数据。令人惊讶的是，很少有组织有效地收集、分析和管理可靠性数据。

从技术角度来看，可靠性始于故障模式和影响分析 (FMEA)，即运营服务或机器的可靠性蓝图。通常，FMEA 是通过利用有限的数据经验来完成的，这就是过程的结束。

FMEA 工作表用作可靠性增长管理工具。每次学习新知识时，您都会修改 FMEA 及其相关的风险优先级编号 (RPN)，即根据严重性、可能性和可检测性对与故障相关的风险进行 1 到 1000 的评级。

这意味着组织的工厂必须致力于收集与运营和维护相关的数据——无论是在进展顺利还是出现问题时。

数学可靠性工程方法和相关工具（例如根本原因分析）使您能够实施基于信息的改进计划。性能监控和详细的故障数据收集技术是必不可少的。

9. 程序、文件和知识管理支持系统

在故障风险可能致命的应用中，例如商业航空业，管理人员很久以前就不再依赖“操作员的技能”或“维修工艺的技能”。标准操作和维护程序与检查清单相结合，定义了期望。

程序和检查表是必要的，以确保不同人之间和随着时间的推移实践的一致性。而且，当人员变动确实发生时，需要有程序来确保连续性。太多的工厂将太多的知识产权掌握在员工的头上，随时可能辞职、退休或生病。

程序还明确定义了特定工作或活动的技能要求。现代、注重可靠性的组织采用明确定义的操作、设计和维护程序，执行这些程序，并采用易于使用的系统来执行工作和管理变更。

10. 有针对性的领先和滞后指标

领先指标揭示了因果因素的表现，当这些因素得到有效管理时，就会在滞后指标上产生理想的表现——即效果。例如，日本工厂通常会跟踪与全面生产维护 (TPM) 相关的小组会议次数。

前提是，更多的小组会议会导致功能组（原因）之间更好的沟通，从而减少错误，提高工厂绩效，并提高应对问题和机会（效果）的效率和有效性。为了有效，您的指标，无论是领先的还是落后的，都必须准确反映符合组织使命的可靠性目标。

管理团队必须明白，因果关系可能不会在时间上同步，因此称为“滞后”。此外，如果不加检查，指标可以控制您的组织。不要让组织过于关注指标而忽视了使命。用 W. Edwards Deming 的话说，不要让指标取代领导力、判断力和常识。

11. 以愿景为中心的团队奖励制度

得到奖励的就完成了。尽管有这个显而易见的事实，但我们在工业制造工厂中奖励失败的历史悠久，无论是外在的还是内在的。

例如，当周末机器在没有警告的情况下发生故障并且技术人员被要求解决该事件时，他们会得到加班费的外在奖励。对于许多人来说，因故障导致的加班费非常普遍，以至于技术人员已经调整了他们的生活方式以反映这一点。

此外，当工厂经理或维护经理返回工厂时，他或她会正确地寻找负责恢复运营的技术人员，并从本质上对他们的努力表示感谢和表扬。

在这两种情况下，奖励都是适当的；但在这两种情况下，它们都会导致不可靠。注重可靠性的组织奖励可靠性，而不是失败。必须修改奖励结构，为期望的行为创造激励。

12. 可靠性文化管理

可以说，工厂可靠性管理最困难的方面是创建以可靠性为中心的文化。个人和组织喜欢固守过去的做法，抵制变革。

“我们一直都是这样做的”在工厂里很常见。执着于一直做的事情的愿望被称为“心理惰性”。

注重可靠性的组织不断质疑当前的做法并寻找改进方法。这种行为模式需要时间来建立，也需要很多工作才能延续。制定实现行为改变的计划势在必行，从领先用户和早期采用者开始，逐渐让那些采用缓慢或积极反对改变的人受益。

在某一时刻，组织中有足够比例的人会出现。那时你将达到临界质量。但要达到这一点需要领导力、耐心和坚韧。一旦你到达那里，你必须保持压力，直到新的做法成为取代旧做法的“一切照旧的新业务”，否则组织将逐渐滑回到旧的舒适区。

确保您的组织了解这些重要元素及其对组织绩效的影响——从最顶层开始。没有这种领导力，其他一切都不重要。再次传递这篇文章，让您的组织更多地了解可靠性管理潮流。