为什么供应链领导者应该选择敏捷而不是准确性

COVID-19 大流行向许多领导人表明，我们的供应链比我们想象的要脆弱。过去几年发生了很大变化，传统的供应链管理策略开始在压力下屈服。

根据麦肯锡公司的一份报告，全球 85% 的供应链运营减少，6% 的供应链完全关闭。此外，《经济学人》报道称，与大流行相关的中断平均使公司损失年收入的 6%-10%。如今，构建真正具有弹性的供应链需要的是投资于支持可见性的网络敏捷性而非预测准确性。

品牌面临的挑战是进行必要的技术转变以实现网络范围的数据可见性。尽管更多地依赖外部合作伙伴来制造和包装新的消费产品，但品牌涉及企业资源规划 (ERP) 系统的数字化转型战略很少涉及其扩展网络。这种在数字化战略中忽略外部合作伙伴的做法会导致品牌四堵墙之外出现“黑匣子”或数据盲点。缺乏外部数据会妨碍生产周期、供应商沟通、材料分配等。

如果品牌要在当今复杂的市场中以敏捷性进行竞争，就必须克服技术惯性。随着消费者需求的波动越来越大，需要更复杂的系统来提高知名度、提高网络透明度、加强协作并优化品牌供应链网络的绩效。

重新审视传统策略

在深入探讨为什么可见性对于提高供应链响应能力至关重要之前，了解供应链的当前状态很重要。首先，今天的消费者比以往任何时候都拥有更多的购买力，这导致了市场的根本变化。通过互联网和社交媒体，买家能够进行自己的研究并获得同行评议和建议，从而获得更多信息。他们还可以通过多种渠道购买同一类型的产品，都在争夺他们的注意力。

与此同时，初创品牌历来比大品牌更灵活、更灵敏地驾驭市场。在过去的十年中，这些较小品牌的速度使它们能够从较大的传统品牌中占据更大的市场份额。

展望未来，拥有敏捷供应链、能够快速响应全球生态系统急剧变化的企业将取得成​​功。敏捷之路与数字化转型并行，实现供应链内外的可见性。

传统上，品牌和外部供应链合作伙伴——包括联合包装商和合同制造商——都是在交易的基础上运作的。品牌将订单发送给外部合作伙伴，只有在订单有延迟的风险时才会进行干预。联合包装商独立运营，依靠自己的能力满足最后期限和服务标准。

这种方法的问题在于，它会阻止供应链网络对剧烈的需求波动做出有效响应。当品牌及其外部供应链合作伙伴无法实时共享订单状态、产能限制等数据时，几乎不可能有效协作以解决复杂问题。

更好的供应链可见性打破了长期以来将品牌与其外部供应链合作伙伴分开的壁垒。可见性照亮了外部合作伙伴网络，并在所有利益相关者之间建立了更加开放的知识交流。消费品 (CPG) 生产商提高整个供应链可见性的最佳方式是采用可以扩展到整个外部生态系统的数字系统。

借助合适的基于云的软件平台，品牌可以将自己与合作包装商和制造商之间的数据流数字化，让每个人都可以访问相同的信息并改善流程中的协作。所有合作伙伴都可以参考不需要大量资金或 IT 的共享数字解决方案，而不是依赖电子表格、电子邮件和电话。保持技能。

可见性增强协作

当 CPG 更深入地了解整个供应链中发生的事情时，他们可以以对所有参与者都有利的方式与外部合作伙伴协作。以多企业为中心的协作使供应链合作伙伴能够根据时机、零售渠道和消费者需求构思、开发和微调产品。

品牌还可以以最少的投资尝试新产品。他们可以将具有独特特色的新联合包装商带入他们的网络。通过这些合作伙伴关系，品牌可以测试履行客户订单的不同方式，探索新的分销渠道并快速进入未开发的市场。

此外，基于可见性的协作加快了上市时间，使品牌能够利用以前在行动缓慢的组织范围内无法实现的短期收入机会。整个供应链的更多可见性意味着团队有更多机会联系、分享想法并共同解决当今的供应链挑战。在需求可能在几乎没有警告的情况下上升和下降的世界中，可见性减轻了准确预测的压力。

可见性对于优化整体供应链绩效也至关重要。当 CPG 对供应链运营有更好的可见性时，他们可以建立更有意义的关键绩效指标，并为外部供应链合作伙伴设定明确的期望。有了这些信息，品牌及其外部合作伙伴都可以持续改进并更自信地衡量成功，即使面临中断也是如此。

此外，CPG 可以从供应链中削减成本，避免库存积压，减少浪费并仅购买从材料角度来看需要的东西。增强的可见性还使供应链能够精益运行，而不会引入风险或质量控制问题，因为领导者可以更精确地跟踪整个供应链中的所有产品。

经历过数字化转型的供应链网络当然更能优化绩效。公司拥有做出明智决策所需的信息以及与外部合作伙伴同步工作的工具。同样重要的是，现代供应链软件促进了 CPG 需要接受的文化变革类型，以便在我们看到的建立可靠供应链所需的根本转变中幸存下来。

它是数字化的可见性和敏捷性，而不是预测，这将有助于公司在未来几年蓬勃发展。当这种可见性从内部供应链扩展到外部合作伙伴时，所有人都有更多的机会可以抓住。

Jason Tham 是 Nulogy 的首席执行官。