COVID-19如何重塑全球供应链：教训与策略
冠状病毒不容小觑。截至2月中旬，全球病例超6.4万，其中中国6.3万，死亡近1400且攀升。人类悲剧是首要关切，但病毒也严重冲击全球商业，特别是供应链各阶段产品流转物流。
Gartner高级总监分析师Koray Köse指出，成品库存短缺全面记录。同时，将产品推向市场所需产能受限，尤其是源自中国的产品。同时，原材料供应积累，导致世界市场价格降3-5倍。“它们未被使用，而矿山持续生产，”Köse说，“不能直接关闭冶炼厂。”供应链末端也感冲击，中国零售店关闭。虽多为暂时，但影响工资本已低的工人。影响蔓延至中国以外。现代汽车因缺零件关闭韩国工厂，波及分装生产商。准时制造最小化现场库存，仅加速汽车供应链冲击。
全球生产商经历过多次疫情，含2003年SARS，全球近8100感染、774死亡。但企业似未吸取教训，未认清在单一地理区域集中采购的危险。（可能也未从2011年日本地震海啸、泰国洪水等灾害吸取教训。）相反，持续通过最小化关键供应商数量和位置寻求规模经济。或许这次他们会醒悟。成本担忧“仍有效，”Köse说，“但通过多元化来源、在供应商间创造竞争环境，有更好替代管理供应链复杂性。”
幸运的是，全球风险管理概念开始在许多制造商、分销商、零售商高管套房扎根。但仅有风险意识不够，Köse说。仅聚焦响应恢复成本的公司只是造成“额外P&L燃烧——不增加任何价值。”Köse敦促高管拥抱Gartner所谓动态风险管理。涉及主动方法预防各类灾害损害，设计更灵活弹性供应链。
实现目标途径之一当然是增加不同地理区域供应商数量。纸面上此法有自身风险：原材料组件更高成本、不同供应商零件缺乏标准化。分散业务确实常导致更高价格，但远见高管将意识到额外前期费用仍低于灾难发生时争夺供应成本。但标准化问题可解，Köse信，通过自动化应用。“这是工程学几十年说的，”他说，“自动化帮助标准化输出，在可接受标准内实现公差水平。”
能从世界多地获取一致质量产品，制造商可在危机时抓住竞争优势，Köse说。“你可能是满足需求的那个，而其他人不能。”这不是玩概率，他补充。“你在驱动准备走向将到来的事件，你将是灵活、有韧性反应的那个。这些是你能快速开启的能力。然后你靠后看这些展开，”他加道，“可获得市场份额最容易获得。”
为何更多公司未采用此心态？Köse建议罪魁祸首是短期思维，源于高管面临季度展示不断上升利润压力。“CFO不理解当ROI不迫在眉睫时，”他说，“他们不觉动态风险管理是巨大上行潜力投资。他们以为投资危机管理，但那根本不是投资——是费用。”Köse引德国半导体生产商Infineon为例，冠状病毒袭击武汉时，其能转向中国外替代供应商，股价获15%提振。更多公司会跟进，拥抱动态风险管理模式？Köse给等量悲观乐观。一方面，观察到供应链与财务持续缺乏对齐，后者“没时间看两三年跨度”。另一方面，希望公司意识到主动供应商风险方法的长期利益——“他们利用为指数级市场份额增长贡献。”
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