冠状病毒疫情是否会为全球供应链敲响警钟？

冠状病毒不能掉以轻心。截至2月中旬，全球病例数已升至6.4万多例，其中6.3万例在中国，死亡人数接近1400人，并且还在攀升。

一种可能致命的传播疾病的人类悲剧当然是首要关注的问题。但该病毒也对全球商业产生了严重影响，尤其是在产品通过供应链各个阶段的物流方面。

Gartner 高级总监分析师 Koray Köse 指出，成品库存短缺的情况正在全面记录。此外，将产品推向市场所需的能力越来越受到限制，尤其是在中国采购的产品。

与此同时，原材料供应增加，导致世界市场价格下降三到五倍。 “它们没有被使用，而矿山仍在继续生产，”Köse 说。 “而且你不只是关闭冶炼厂。”

随着中国零售店的关闭，供应链末端也感受到了影响。虽然大多数关闭都是暂时的，但它们仍然影响到工资已经很低的工人。

影响正在扩大到中国以外。现代汽车因零部件短缺而关闭了韩国的一家汽车厂，这一行动波及到了零部件生产商。及时制造的做法将现场库存降至最低，只会加速对汽车供应链的影响。

全球生产商经受住了许多流行病的考验，包括 2003 年的 SARS 爆发，它在全球范围内影响了近 8,100 人，并导致 774 人死亡。 （SARS，即严重急性呼吸系统综合症，是由冠状病毒引起的。）但公司似乎没有吸取集中采购在一个地理区域内的危险的教训。 （他们也可能在 2011 年发生的日本地震、海啸和泰国洪水等灾难中受过教育。）相反，他们继续寻求通过最大限度地减少主要供应商的数量和位置来实现规模经济。

也许这一次他们会醒来。成本问题“仍然有效，”Köse 说，“但有更好的替代方案，可以通过来源多样化来管理供应链中的复杂性，同时营造供应商之间的竞争环境。”

幸运的是，全球风险管理的概念开始在许多制造商、分销商和零售商的高管团队中占据一席之地。但 Köse 说，仅仅意识到风险是不够的。只关注响应和恢复成本的公司只会造成“对损益的额外消耗——它不会增加任何价值。”

Köse 敦促高管们接受 Gartner 所谓的动态风险管理的概念。它涉及通过设计更加灵活和有弹性的供应链，采取积极主动的方法来避免各种灾难造成的损害。

当然，实现该目标的一种方法是增加其他地区的供应商数量。从理论上讲，这种方法存在其自身的风险，包括原材料和组件的成本较高，以及不同供应商制造的零件之间缺乏标准化。

分散业务确实往往会导致更高的价格，尽管有远见的高管会意识到额外的前期费用仍然低于在发生灾难时争抢供应的成本。但是标准化的问题是可以解决的，Köse 认为，通过应用自动化。

“这就是几十年来工程学一直在说的，”他说。 “自动化可以帮助您标准化输出，并在可接受的标准内实现容差水平。”

Köse 说，通过能够从世界多个地方使用质量始终如一的产品，制造商可以在危机时期抓住竞争优势。 “你可以成为满足需求的人，而其他人则不能。”

他补充说，这不是一个杂耍概率的问题。 “你正在为即将到来的事件做好准备，你将是一个灵活且有韧性的人。这些是您可以快速开启的功能。

“然后你向后靠，看着这些事情展开，”他补充道。可用市场份额是最容易获得的。”

为什么没有更多的公司采用这种心态？ Köse 认为，罪魁祸首是短期思维，这是因为高管们面临着每季度显示不断增长的利润的压力。

“首席财务官 [首席财务官] 不明白什么时候投资回报率不迫在眉睫，”他说。 “他们没有意识到动态风险管理是一项具有巨大上升潜力的投资。他们认为他们投资于危机管理，但这根本不是投资——这是一项费用。”

Köse 引用德国半导体生产商英飞凌为例，该公司在冠状病毒袭击武汉市时能够转向中国以外的替代供应商。公司股价上涨15%。

会不会有更多公司效仿，拥抱动态风险管理模式？ Köse 提供了同等剂量的悲观主义和乐观主义。一方面，他观察到供应链和金融之间仍然缺乏一致性，后者“没有时间审视两到三年的时间跨度”。另一方面，他希望公司能够意识到采取更积极主动的方法来应对供应商风险的长期利益——“他们利用这种方法对市场份额的指数增长做出贡献。”