为美国供应链独立铺平道路

COVID-19 大流行的挑战在于其影响范围前所未有，无论是在人类生活方面，还是在揭示美国对外国商品的依赖方面。

许多关键用品，如个人防护设备 (PPE)、呼吸机和救生药品，都是在海外制造的，并且会受到各种干扰。作为回应，供应链团队正在运用他们的创造力来扭转过去几十年的势头，将一些关键商品的供应线带回美国。

政客们是浮想联翩，但他们需要私营部门领导人提出可行的计划。由于选民要求解决方案，两党的立法者都渴望提出现实且负担得起的提案。供应链领导者的创新和勇气将激发战术解决方案，以解决我们新的国家优先事项，即确保更具弹性和更可靠的供应线。

保护美国人安全的一项此类建议是关注四个关键领域，以首字母缩略词安全为代表：来源、激活、制造和扩展：

• 来源： 确定未来的关键需求并相应地制定美国采购计划。
• 激活： 通过主动建立的私营和公共部门合作伙伴关系，与这些已确定的供应来源快速接触并协调“全美国”方法。
• 编造： 在没有库存的情况下，重新分配私人和公共资产以制造美国人需要的任何规模的产品。
• 扩展： 协调物流和人工智能驱动的交流，快速匹配供需需求。

尽管专注于美国的需求，但这些相同的原则很可能适用于任何陷入同样困境的国家。让我们详细回顾一下。

来源美国。 采购策略详细说明了对商品和服务的需求，并将它们映射到各自的供应线。建立离家较近的来源将要求公司通过多层供应商审查其产品要求。这种试金石测试将扩展目前使用的那些指标——功能、价格和质量——并将它们扩展到包括可靠的美国供应来源。当然，障碍是存在的。让我们谈谈其中的几个。

制造成本。 这是 90 年代后期将制造转移到海外的主要理由之一。我们如何把它带回来？一方面，随着新自动化工具的开发，制造业的劳动力成本部分已经稳步降低。 30 年前，当劳动力在制造商品成本的 30% 到 40% 范围内时，去中国工厂旅行无疑会包括参观大型装配车间，那里挤满了廉价劳动力，忙着手工组装小部件.今天，趋势是自动化工厂更多，这降低了劳动力成分并减少了盈亏压力。美国在工厂自动化方面的领先地位无疑会加速这一趋势。

获取稀土材料。 稀土材料由 17 种金属元素组成，这些金属元素几乎全部在中国影响较大的地区开采。为了解决这个问题，我们需要生产方法来促进从更友好的地方和在我们和我们的客户可以接受的环境保护措施范围内提供更可靠的供应来源。如果没有这些，我们将不得不在即将到来的贸易谈判中包含这个主题，或者投资于技术战略，从而消除终端设备中对这些元素的需求。我们开始看到几家美国公司在该领域的创新，并为他们的进步感到鼓舞。

多层供应链可见性和管理。 当我们购买电视机时，我们可以看到品牌标志。根据我们对公司的了解，该品牌传达了一定程度的舒适感。然而，该套装是来自数千家不同供应商的元素的组合。供应链风险管理的核心是对多层供应商的透明度。为制造子组件的人员和地点提供透明度的技术和数据库，甚至在许多生产层中，已经存在。我们需要为我们的国家利益协调和利用这些数据。我们展望未来的能力取决于我们使用的工具。

将环境、可持续性和道德的优先事项与供应链风险相结合。 十年前，冲突矿产立法使公司的目光远远超出了其第二和第三层供应商，而是将目光投向了最终的供应来源。最近，消费者和公司董事会成员对运营团队施加了更大的压力，要求他们了解材料组件的环境、可持续性和治理 (ESG) 要求。多层可见性已成为一项严肃的业务，并产生了重大的后果。现在和将来的采购策略必须考虑供应商提供的整体护理标准。我相信这个标准将转化为它自己的一套指标，公司努力获得高分以获得竞争优势。能够做到这一切的公司——以环保的方式行事，在道德问题上表现出强有力的治理，并成为国家制造业后备力量的一部分——将得到客户和投资者的奖励。

激活私营和公共部门并协调“全美国”。 应对此类危机需要高度协调，不仅要在地方、州和联邦机构之间进行，还要与私营企业进行协调。我们已经看到燃料电池和汽车制造商与他们的州和联邦资源合作，以确定他们如何调整运营以支持这场危机的需求。这些经验教训需要制度化并以此为基础。

理想情况下，联邦机构会预先确定可以参与的公司。这些公司将利用现有的治理标准来协调内部资源，以便在下一次中断发生时做好准备。坐在这些公司内部的供应链风险专家将发挥核心协调作用。他们会就私营部门认为的未决威胁向政府发出警告，并就政府机构确定的威胁向其雇主提供渠道。由于需要考虑许多潜在威胁，因此这是一个需要高级访问权限和凭据的全职角色。公司或国家的未来可能危在旦夕，所需的响应时间很短。

制作我们需要的东西，用于储存以备立即消费 .当下一次大流行来临时，美国的供应链应该做好更好的准备。我们在“激活”阶段建立的集中工作将使我们迅速意识到新出现的问题，并帮助我们协调迄今为止确定的资源。这些编组的供应链资源可以迅速识别和确定情况，选择适当的威胁威慑计划和模型，并准备好启动。工厂将重新分配任务并部署货物，而不是开会和审议。

有了最佳预测模型支持的初步预测，我们本可以开发库存来帮助我们度过第一波危机。不过，库存并不是万能的。就像杂货货架上的生菜一样，材料会随着时间的推移而失去功效。这些库存需要进行管理、更新和更新，才能在需要时发挥作用。

最低工资法、移民政策、资本设备税收激励措施和企业税收竞争力都必须考虑在内，以制定一个公众支持的解决方案。毫无疑问，公司需要某种形式的政府激励和支持来搬迁工厂，然后在搬迁后抵消劳动力成本的差异。在 COVID-19 之后，公众对此类资金的支持现在可能比以往任何时候都更加慷慨。政客们已经感受到了这种转变，并在评估支持率的浮动声明。

将美国商品扩展到有需要的公民，并将我们的想法扩展到下一个威胁。 供应链团队的最后一个重要环节是物流。如前所述，编组国家的交通网络将是实地考察方法的关键部分。后勤细节将被预先确定和实践。这就是最终的满足——让需要的人得到需要的东西。

将我们的思维扩展到当前之外是至关重要的。如果我们在这次大流行期间什么也没学到，那么预测未来是多么困难。我们对下一次灾难可能即将来临的事情一无所知。也许这是一场大流行病，如果是这样，它的影响会与 COVID-19 完全一样，还是会有其他需求？我们需要口罩和呼吸器，还是需要心脏监护仪和血压袖带？无论我们的下一个威胁是什么，准备工作都需要扩展我们的计划范围。

评估我们的情况并做出必要的调整对供应链领导者来说将是一个挑战。就像几十年前的海外行动一样，一些早期采用者根据他们对未来的看法，勇敢地改变了他们的供应链基础设施。这种变化帮助他们在随后的几年中生存和发展。现在，对于某些供应链，围绕成本和战略的基本假设已经发生变化。供应链领导者需要检查他们当前的现实，并鼓起勇气进行必要的调整。政治领导人渴望制定一个能够理解全球复杂供应链问题的可执行计划。如果没有这种勇气，我们很可能无法为下一次重大颠覆做好准备。

Joe Carson 是 Spend Strategies, LLC 的首席执行官。