在 COVID-19 之后修复断裂的供应链

所以您认为您的供应链已准备好应对中断？然后发生了 COVID-19。

多年来，以效率和成本为主要驱动力构建供应链，显着提高了增长和盈利能力。然而，由此导致的运营灵活性和弹性缺乏导致无法处理灾难性中断，对许多公司构成生存威胁。组织现在必须在短期内恢复中断的运营，同时重新思考和重新设计供应链未来可以处理的内容。

从 COVID-19 中断中吸取的教训之一提醒人们，组织计划就好像灾难性中断在一代人中发生一次一样。回顾过去 20 多年，我们可以看到这种类型的中断实际上大约每两到三年发生一次，并且在应急计划中并未完全预测中断的规模。因此，公司缺乏管理此类破坏性事件影响所需的灵活性和弹性。

COVID-19 造成的中断是独一无二的，因为它同时影响了全球供应链的所有要素：

• 需求。 公共政策和消费者行为创造了不可预测的需求流。一些产品出现了囤积行为，而另一些产品的需求下降到了 COVID 之前的水平。
• 供应。 停工造成了流量和稳定性的不确定性。影响范围包括供应商的财务可行性、对材料流动的有限可见性以及未知的供应商正常运行时间和计划。
• 核心运营。 生产设施出现间歇性运行、产能低下、旷工以及即将出现的资本、劳动力和材料短缺问题。

近期，企业面临着既需要恢复运营才能获得现金流，又需要现金来恢复运营的困境。

COVID-19 不仅给组织带来了新的挑战；它放大了供应链中需要关注的现有挑战。其中包括：

• 供应链需要发展 .到目前为止，大多数都是基于成本和服务之间的增量权衡。
• 供应链是被动的、不灵活的，并且充其量是响应性的。 随着服务需求的增加，公司希望提高效率。这部分是通过降低供应链的灵活性和弹性来实现的。
• 供应链提供服务的方式与 10 年前相同。 以成本为中心的思维方式阻碍了急需的创新的采用。

我们现在处于公共政策关闭和开放的各种状态的三个月。在这一点上，公司期望更清晰的运营环境。相反，他们发现问题多于答案。与此同时，他们感到有必要重新开展业务活动，即使他们缺乏指导这些行动所需的关键信息。

在可预见的未来，这种充满挑战的环境将继续存在。为了解决这种不确定性，管理层可以结合短期响应和长期战略思维来制定全面的生存计划。公司应在三个方面保持一致：

• 恢复。 专注于立即重建运营，设置参数以确保员工安全并最大程度地降低运营风险，稳定供需平衡，与客户和供应商合作，并努力改善现金流。这为组织创造了直接的喘息空间。
• 重新思考。 在中期，评估在成本效率、客户服务和运营灵活性之间取得最佳平衡的情况下支持未来运营所需的供应链能力。
• 重新设计。 从长远来看，开发利用下一代能力和合作伙伴关系的商业和运营模式。

这三个视野的核心是从近期战术行动到长期战略举措的成功过渡。公司可能还需要考虑增加临时能力，以满足与 COVID-19 监控相关的即时需求，包括病毒测试合作伙伴关系和预测建模。

所有公司都在竭尽全力恢复运营，但并非所有公司都在此过程中处于同一位置。因此，“一刀切”的方法行不通。然而，在所有情况下，组织都必须能够评估运营状态，包括供应安全、现金状况、削减成本的机会、员工健康和安全准则以及客户要求。这项工作的成功取决于三个关键因素：

能够在存在缺陷或知识差距的情况下获取所需信息。 评估运营和设定方向需要公司不容易掌握的信息。在许多情况下，他们依赖公共卫生官员，而且信息不一致或过时。为了为运营恢复提供最佳环境，公司应参与 COVID-19 监控，使用测试协议和合作伙伴关系建立数据驱动的方法，使他们能够了解员工的健康状况、确保员工安全并管理运营风险由于停工或旷工。公司还应采用流行病学模型来了解 COVID-19 中断及其对供应链运营的风险。

能够设定方向、协调行动和前进。 公司必须建立一个核心小组来管理和治理活动。他们应该建立跨职能的快速反应或“特警”团队，以现有的销售和运营规划团队为支撑，以指导运营活动。该团队应得到运营控制塔、S&OP 流程活动以及供应链和制造分析的支持。

能够应对更大的不确定性。 COVID-19 中断造成了不确定性增加的环境。作为回应，组织必须建立情景规划能力来模拟近期和未来的运营。这将使他们能够对可能的场景进行建模，并更好地了解当前决策的影响。

在解决这些领域时，组织可以通过不确定性启动运营恢复和管理活动。

随着组织重新考虑支持未来运营的能力，一个关键因素将是平衡供应链灵活性与成本和服务。灵活的供应链可以通过主动预测和解决问题以及在不显着增加运营成本的情况下快速适应 COVID-19 等中断来降低风险。

这项工作的关键组成部分包括提供控制的计划和治理； 制造、供应商和分销的灵活性以增强协作，以及通过行动预测和解决中断的可见性。最后，企业应该采用供应链金融和供应链分析，以优化成本、服务和灵活性之间的平衡。

随着公司重新设计和革新供应链，投资组合战略方法至关重要。为此，许多人发起了智能供应链或数字供应链计划，并取得了不同程度的成功。他们需要重新评估这些努力，以了解哪些功能真正具有变革性，值得继续投资。

通过这些行动，组织将拥有解决眼前问题和恢复运营的工具，同时也将自己定位为长期成功的最佳人选。他们可以构建未来的能力，例如：

• 制造足迹以及供应商和分销基地的多元化。
• 供应链事件的情景分析，为应对潜在中断提供额外选项。
• 实时信息和可见性，以缩短对中断的响应时间。
• 全面了解供应链。
• 控制塔的总体治理、指挥和使用，以协调响应和日常运营。

应用这种方法将产生立竿见影的效果，并将供应链组织定位在它需要的位置：这是不确定时期的关键组成部分，以及未来灵活主动的运营。

Andy Prinz 是管理顾问，Shanton Wilcox 是 PA Consulting 的合伙人。