构建更强韧全球供应链：应对中断的三阶段策略

过去12-18个月，全球制造商经历前所未有供应链中断。COVID-19大流行、贸易战、美墨加协定(USMCA)等新贸易条约、中国劳动力成本上升、知识产权窃取、人权担忧等，导致需求转移、供应线中断、生产放缓，造成不可预测的不利成本动态。据《财富》早前报道，94%财富1000强企业因疫情经历供应链中断。

从亚洲到欧洲再到北美的涟漪效应，对采购生产造成戏剧性冲击。中国不再是离岸制造默认选项，重要支出份额转向东南亚国家、印度和墨西哥。部分企业也在国内采购。据专业服务公司Sikich 4月报告，48%工业板块计划跨地理区域多元化供应链。

无行业幸免。消费商务旅行大幅下降，但国防开支上升。汽车工厂因需求疲软减产或停产。油气面临缓慢复苏和长期价格压力。

消费耐用品难应对新需求、解决不同产品未交付积压。工业设备制造商刚开始复工复产。

有例外。医疗产品、半导体、高科技业务客户需求冲击较小，但其对华采购依赖是前瞻潜在问题。

响应中，制造商被迫重新评估短、中、长期全球采购生产策略。以下是为应对并为未来中断做好供应链准备可采取的步骤。

短期：应对市场剧变

大多数制造商，可以理解地，在2020年Q1核心供应线中断时无可行备选策略。备选来源仅针对例外；从未设计为解决主要供应需求。无人预见COVID-19此类事件。

疫情早期，大量新产品设计完全叫停。物料短缺成大问题。有些情况下，仅是将正确物料送达正确地点。3-4月，一多元化企业集团重新部署大部分产品工程和供应链人员采购客户订单零件。他们当时基本放弃日常工作。这是应对紧迫需求的非常措施。

其他公司以多种方式响应并持续：

• 寻找替代全球区域采购缺失或短缺零件，当区域工厂或物流路线关闭时；
• 评估其他可行制造方法，使不同能力供应商能生产所需零件；
• 按制造方式分类零件，组织基于大类的包发送给具备相应生产能力供应商；
• 通过修改零件设计缓解短缺，使替代供应商能用不同方法或材料生产；
• 识别不需零件设计变更的等效替代材料。

中期：实施复苏计划

每个制造商目标是恢复全产能，但也需因疫情收入减少而管控成本、保存现金。部分通过以下做法：

• 通过评估、认证、锁定高效替代供应商修复供应链"断点"；
• 识别供应商所需关键产能能力，通过反向招标识别新供应商；
• 与国际供应商合作新增更高效制造工艺和成本估算，开展远程设计生产评审；
• 通过识别最具成本效益路由工艺、标记产生不必要制造成本的设计问题，开发一致降本方法；
• 凸显其他多元化维持盈利机会，如识别其他"风险"组件、创建含周期时间产能洞察的供应商投标包、标记适合供应链谈判组件、寻找通过其他供应商更具成本效益制造路由。

一农场设备制造商通过包含上述行动的协同成本管理获得巨大收益。面临降本压力，公司考虑关闭利润较低产品线。某产品深受客户喜爱但对利润贡献微薄。公司准备关闭除非能降低成本结构。与第三方供应商合作，设计团队对传动系统、液压、底盘三子系统详细分析。发现多重节约机会。某些零件通过不同制造方法和标准化材料实现更具成本效益生产，获得更好量价。此外，团队通过识别可有效外包至低成本区域组件实现采购变更节约。最后，团队识别适合重新报价或重新谈判零件。总计单位节约近700美元，足以证明保留生产、取悦客户合理。

长期：重塑供应链战略

每个全球制造商终极目标应是创建具备韧性和灵活性的供应链，以抵消近期经历类型事件的影响。

这不简单，但许多公司疫情前已朝此方向迈进，速度不同。极少数杰出企业近乎达成。成功关键在于优化效率、采纳提供韧性和全链互利的新实践，如：

• 拥抱新商业模式提速增效，如云协作和零RFQ流程；
• 设计早期获制造可行性洞察以缓解制造惊喜；
• 按能力产能匹配组件供应商，为采购效率专门设计；
• 产品设计阶段融入按需成本制造洞察，理解供应链影响；
• 跨多区域或供应商识别成本，与供应商开展基于事实的协作谈判；
• 不妥协设计简报前提下重新设计提升成本效率；
• 与关键供应商协作设计成本，为关键供应商移除冗长招标流程。

部分步骤已是汽车、运输等行业早期采用者常规做法。但随安全云协作工具出现，它们对大多数制造商可用。设计工程师可用这些工具与零件供应商分享早期设计讨论制造可行性和成本。采购团队可在虚拟数字工厂运行设计，自动分析生产装配物流成本，向供应商反馈，将报价流程从周缩至天。

过去12-18个月多因素施压全球制造供应链，COVID-19是震耳发聩的警钟。影响仍在持续，后果将在可预见未来继续。对随之而来中断的反应能力、将产能恢复至"常态"水平，已决定短期赢家输家。但终极竞争优势将属于能将韧性和灵活性构建进供应链、以抵御未来中断的制造商。

Stephanie Feraday是aPriori CEO，该公司提供数字制造仿真软件。