创建更具弹性的全球供应链

在过去的 12 到 18 个月中，全球制造商的供应链出现了前所未有的中断。 COVID-19 大流行、贸易战、美国-墨西哥-加拿大协定等新贸易条约、中国劳动率上升、知识产权盗窃、人权问题等导致需求转移、供应线中断和放缓生产，造成不可预测和不利的成本动态。今年早些时候，财富 报告称，94% 的财富 1000 强企业都因大流行而遭受供应链中断。

从亚洲到欧洲再到北美的连锁反应对采购和生产产生了巨大影响。中国不再是离岸制造的默认选择，重要的支出份额正在转移到东南亚国家以及印度和墨西哥。一些公司也在陆上采购。根据专业服务公司 Sikich 4 月份的一份报告，48% 的工业部门计划在不同地理区域实现供应链多元化。

任何行业都不能幸免。消费和商务旅行大幅减少，但国防开支却在增加。为应对需求疲软，汽车工厂已经放慢或停止生产。石油和天然气面临缓慢复苏和巨大的长期价格压力。

耐用消费品正在努力应对新需求并解决不同产品的未填充积压问题。工业设备制造商才刚刚开始复工。

有例外。医疗产品、半导体和高科技业务对客户需求的影响较小，但它们对中国采购的依赖是未来的潜在问题。

作为回应，制造商不得不重新评估他们的短期、中期和长期全球采购和生产战略。以下是可以采取的措施来响应您的供应链并为未来的中断做好准备。

短期：对市场变化做出反应

可以理解的是，当 2020 年第一季度核心供应线中断时，大多数制造商都没有制定可行的备用策略。它们的设计从未考虑过主要供应需求。没有人预料到会发生像 COVID-19 这样的事件。

在大流行的早期阶段，许多新产品设计完全停止。材料短缺是一个大问题。在某些情况下，这只是将正确的材料送到正确的位置。 3 月和 4 月，一家多元化企业集团将其大部分产品工程和供应链员工重新部署到为客户订单采购零件。在那段时间里，他们基本上放弃了日常工作。这是一项非同寻常的措施，是应对紧急需求所必需的。

其他公司以多种不同的方式回应并继续这样做，包括：

• 在区域工厂或物流路线关闭时寻找替代的全球区域来采购缺失的零件或供不应求的零件；
• 评估其他可行的制造方法，使具有不同能力的供应商能够制造所需的零件；
• 根据零件的制造方式对零件进行分类，以组织基于商品的包裹发送给具有这些生产能力的供应商；
• 通过对零件进行设计修改来减少短缺，使替代供应商能够使用不同的方法或材料制造它们，以及

• 确定不需要对零件进行设计更改的等效替代材料。

中期：实施恢复计划

每个制造商的目标都是恢复全面生产，但由于大流行导致收入减少，他们还需要严格控制成本并节省现金。有些人这样做：

• 通过评估、资格审查和确保高效的替代供应商来修复供应链“中断”；
• 确定供应商所需的关键能力和能力，并通过反向拍卖确定新供应商；
• 与国际供应商合作开发更高效的新制造流程和成本估算，并进行远程设计和生产审核；
• 通过确定最具成本效益的路线和流程，并标记会产生不必要的制造成本的设计问题，开发一致的成本降低方法，以及
• 强调通过提高供应链效率来实现多元化和保持盈利能力的其他机会，例如识别其他“有风险”的组件，创建具有周期时间和容量洞察力的供应商投标包，标记适合供应链谈判的组件，以及通过其他供应商寻找更具成本效益的制造路线。

对于一家农业设备制造商而言，结合上述一些行动的协同成本管理工作产生了巨大的收益。出于降低成本的压力，该公司正在考虑关闭利润较低的产品线。特别是一种很受客户欢迎，但对底线的贡献很小。该公司准备关闭它，除非它能够找到降低成本结构的方法。设计团队与其第三方供应商合作，对三个特定子系统进行了详细分析：传动系统、液压系统和底盘。这项工作发现了多种储蓄机会。通过使用不同的制造方法和标准化某些材料以实现更好的批量定价，某些部件被确定可以更具成本效益地制造。此外，该团队通过确定可以有效外包到低成本地区的组件，确定了有助于实现额外节省的采购变更。最后，该团队能够确定适合重新报价或重新谈判的部件。总的来说，该公司发现每单位可节省近 700 美元，足以证明保持生产和让客户满意是合理的。

长期：重塑供应链战略

每个全球制造商的最终目标都应该是创建一个具有所需的弹性和灵活性的供应链，以抵消我们最近经历的事件类型的影响。

这并不简单，但在 COVID-19 之前，许多公司一直在朝着这个方向前进，尽管速度不同。少数例外。成功的关键是优化效率并采用新的做法，在整个供应链中提供弹性和互惠互利，例如：

• 采用新的业务模式来提高速度和生产力，例如基于云的协作和零询价流程；
• 在设计过程中获得早期的可制造性洞察，以减少制造意外；
• 将组件与供应商的能力和产能相匹配，并专门针对采购效率进行设计；
• 在产品设计时结合按需成本和制造洞察，了解其对供应链的影响；
• 确定多个地区或供应商的成本，并与供应商进行基于事实的协作和谈判；
• 在不影响设计概要的情况下重新设计以提高成本效率，以及
• 与主要供应商合作进行按成本设计，并为主要供应商消除冗长的招标流程。

其中一些步骤对于汽车和运输等行业的早期采用者来说已经是常见的做法。但随着安全的、基于云的协作工具的出现，它们可供大多数制造商使用。设计工程师可以使用这些工具与零件供应商共享早期设计，以讨论可制造性和成本。采购团队可以针对虚拟数字工厂运行设计，自动分析生产、装配和物流成本，并向供应商提供反馈，从而将报价流程从几周缩短到几天。

尽管在过去 12 到 18 个月内有许多因素对全球制造业供应链施加了压力，但 COVID-19 为所有人敲响了警钟。我们仍在看到它的影响和后果，并将在可预见的未来继续下去。对由此产生的中断做出反应并将生产恢复到“正常”水平的能力已经决定了短期内的赢家和输家。但最终的竞争优势将属于那些能够在其供应链中建立弹性和灵活性以抵御未来中断的制造商。

Stephanie Feraday 是 的首席执行官 先验 ，一家数字制造仿真软件提供商。