后疫情时代的"新常态"：仓储管理者如何进化？

多年来，我有幸在全球范围内管理和支持各类规模的仓储运营。在所有这段时间里，我从未见过像2020年和2021年这样短时期内发生如此剧烈的变化。

仓储领域仍有一条亘古不变的真理：设施越大，运营越复杂，人员越多，管理难度越大。但随着我们应对全球疫情时代的仓储管理，许多人开始质疑：是否需要一种新型管理者来驾驭这个更快节奏的环境？

我不认为仓储管理者的角色会发生彻底变革，导致某些核心技能被其他技能取代。最初吸引人们投身配送管理的关键驱动力和特质——如能够指导和发展团队以达成明确的目标与效率，以及拥有强烈的运营者思维——依然备受重视。但现代数字化仓储无疑要求管理者具备更深厚、更多样的IT技能。

此外，COVID-19供应链，特别是在线电商零售发生的剧变，变得更加复杂。配送运营体现了这种复杂性，因此运营领导者必须超越传统的、批量化的“托盘进、托盘出”活动驱动者角色。他们现在必须成为创新者和持续改进的倡导者，才能生存并发展。

持续改进方法

仓储创新主要以两种形式出现：基于云的仓储管理系统（WMS）等先进技术，以及它支持的敏捷、易配置流程；还有打破流程设计所需的真正创造力。持续改进方法是公认的可衡量改进手段，尽管大多数配送中心在没有技术辅助的情况下，难以摒弃既有的做法。

管理仓库时谈论流程设计颇具意味，因为执行的大多数功能都是静态的、经过时间考验的需求，已固化且难以改变。然而，带着好奇心并创造性地思考改进的仓储管理者，将比同行拥有明显优势。更重要的是，设计新流程本身就是一项技能，在当前的仓储管理领域变得日益重要。

过去，仓库内的技术选型和实施通常是IT或项目管理办公室主导的活动，仓储运营团队是内部客户，但不一定是选型和采纳的驱动力量。

这种做法正在倾斜。为了最好地服务运营，仓储管理者需要熟悉软件选型、编程、数据分析和项目实施实践。我再怎么强调也不为过：除了市场上最可定制的解决方案外，最成功的实施是由既能投入执行又能实现新技术落地的运营人员主导的。

过去，组织通常会召集由特定部门或资源领导的改进团队，对整个公司负责。现在，定制化的仓储管理者主导局面，将持续改进视为经常性且既定的关键绩效指标来对待运营。

精益/六西格玛流程仍有价值，因为仓储运营的很大一部分是重复性活动，总有浪费需要解决。然而，仓储管理者不应被局限于单一这种方法。

更具创造性的方法论

新技能和仓储中最高效的升级，往往嵌入在全面的改进方法中。约束理论和全面质量管理等创造性方法论正迅速占据主导地位。

此外，熟悉敏捷原则甚至持有认证ScrumMaster资格的仓储管理者，会在其核心流程的变革管理节奏和组织中发现相似之处。

驾驭新世界秩序的，不一定是全新品种的仓储管理者。而是一个专注于更高层级有效运营的领导者，能够快速掌握并推进新软件技术和流程改进，以促进更大程度的理解和效率。

这在任何公司层级和供应链中都是日益关键的角色，也是一条更高阶的职业路径。非凡的履约时效要求具备无限适应性的、更专注和解决问题的技能组合。

在当前疫情期间，企业识别最具成本效益的软件工具和最精益的流程改进方法，同时推动仓储内部的持续创新，比以往任何时候都更加重要。

适应性强、灵活的云端WMS能提供帮助，通过优化空间和劳动力资源来确保效率和生产力提升。功能丰富，还能让这些措施快速、低成本地落地实施。

Don White是SnapFulfil北美区CEO。