ISO 9001:2015落地实施：战略规划驱动质量变革

作者：Curtis Lopez，密苏里企业项目经理兼ISO专家

ISO 9001:2015标准的一大变革在于企业对质量管理体系（QMS）认知的根本转变。您可能听过“不再设质量管理部门！”这句口号，它精准概括了新版标准的核心——质量不再是某个部门的职责，而是全员共担：从高层管理者、中层主管、一线员工、设备操作员到后台人人有责。

为有效落实这一文化变革，制造企业必须将组织战略、业务流程与质量管理体系深度融合，制定书面战略规划，明确达成目标所需的行动，并将目标高效传达至全组织。战略规划要让所有人步调一致，共同管理、实现并持续保持质量。

制定高效战略规划非一日之功，需投入大量时间精力，更要求深刻洞察企业当下的日常运营，以精准识别未来改进方向。鉴于全面剖析企业优劣势的重要性，引入ISO 9001:2015外部专家协助制定战略规划将极具价值。

专家将引导战略规划演练，确保按时完成，并以“外部视角”发现内部可能忽视、回避或掩盖的问题。坦诚直言是战略规划评估阶段的关键。

以下是战略规划的四大基础阶段，及关键步骤示意：

1. 分析/评估—— 深入理解内外部环境现状
2. 战略制定—— 形成并记录高层战略与组织层面基础战略
3. 战略执行—— 将规划转化为行动，明确运营计划与具体行动项
4. 评估/持续/管理—— 持续优化绩效、文化、沟通、数据报告等战略管理要素

关键成功因素（KSF）与关键绩效指标（KPI）

战略规划要求企业识别关键成功因素（KSF）。可从市场与客户视角思考：市场与客户看重并要求哪些职能、活动或商业实践？企业必须做什么才能在市场竞争中脱颖而出、被客户视为增值伙伴？哪些因素主导客户决策并带来订单？客户为何选择您而非竞对？

明确KSF后，即可制定支撑战略方向的关键绩效指标（KPI）。KPI是衡量向理想结果推进程度的绩效指标。战略型KPI监控战略实施与有效性，量化实际与目标绩效差距，评估组织有效性与运营效率。

优秀的KPI应当：

• 客观反映战略是否奏效
• 提供横向对比，量化绩效随时间的变化度
• 聚焦员工关注核心成功要素
• 衡量成果产出，而非单纯工作量
• 提供通用沟通语言
• 降低无形不确定性
• 有效性强，确保测量指标正确
• 可验证，保证数据采集准确

何为战略？

“战略规划”暗含“战略”运用，为避免概念模糊，先界定其商业内涵：战略是整合组织活动、在组织环境中配置有限资源以达成当前目标的艺术。制定战略时必须认识到：决策非真空中进行，企业任何行动都将引发竞争对手、客户、员工或供应商的反应。战略亦可定义为：在目标明确、事件不确定、需考量他人可能或实际行为的前提下的决策体系。

ISO 9001:2015变革已全面生效

如前所述，战略规划耗时费力。若尚未启动新标准落地规划，请立即行动；若已开始但推进缓慢，请全力冲刺。无论哪种情况，引入密苏里企业等外部专家协助战略规划，将为满足新标准带来显著投资回报。

ISO 9001:2015现行战略方向条款

4.1条 组织应确定与其宗旨和战略方向相关、影响其质量管理体系预期结果实现的内外部议题。
5.2条 最高管理者建立、实施并维护适合组织宗旨和语境、支持其战略方向的质量方针。
6.2.1条 组织应在质量管理体系相关职能、层级和过程建立质量目标，目标应：a)与质量方针一致；b)可测量；c)考虑适用要求；d)涉及产品服务符合性与顾客满意度提升；e)受监视；f)被沟通；g)适时更新。并保留文件化信息。
6.2.2条 策划实现质量目标时，组织应确定：a)做什么；b)需要什么资源；c)谁负责；d)何时完成；e)如何评价结果。
9.3条 最高管理者按计划间隔评审质量管理体系，确保其持续适宜、充分、有效，并与组织战略方向一致。

关键时间节点

ISO 9001:2015于2015年9月发布，迅速成为史上采用最广的标准。为助力超100万家ISO 9001:2008认证企业平稳过渡，ISO设定三年过渡期（至2018年9月截止）。过期后，未完成转版的企业将失效ISO 9001认证，直至按新标准重新认证。

欲了解ISO详情或密苏里企业如何助力，请联系您的区域业务经理。