维护和运营能否共存？
我们大多数来自传统的工厂组织，拥有运营组和维护组，拥有自己的主管和专业技术人员工艺品。
1990 年代后期，欧洲主要的邮政服务之一决定改变其工厂维护组织。在我自己的美国邮政服务中，多年来一直在谈论将运维监管结合起来并减少监管级别。说起来容易，但你怎么做呢？小心你想要的。
他们与工会协商改变“监督”的工作条件（工时、工资和工作条件的变化是协商的合同义务），将操作设备技术人员置于操作监督之下。在这样做的过程中，他们拆分了维修技术人员，并建立了与运营维护职能分开的工厂设施维护支持职能。
设施功能负责除操作设备之外的所有内容。这包括储藏室、保管室、暖通空调、工厂的所有基础设施和计算机化维护管理系统。工单估算由设施规划人员完成。
运营部门现在可以控制自己的机器，包括生产和维护。我们的想法是让团队可以一起工作并减少停机时间，更好地更快地识别退化，并“让维护员工参与进来”。在邮件加工厂中，维护人员在“区域保证”上花费了大量时间，而操作人员希望利用这些时间。
在之前的一篇文章中，我讨论了“启用流程设计”，并重点关注在人们的生活中做出这样的改变所需的努力和培训水平。我不会告诉你努力的程度，而是将几个结果联系起来：
- 主管与技术人员的沟通有问题，反之亦然。当一台设备出现故障时，主管无法为技术人员提供任何有价值的帮助，也不知道如何判断技术人员的表现。
- 主管往往会倾向于操作员并避开技术人员，直到出现故障。技术人员觉得他们从属于操作员，感觉不受重视。这导致了自由裁量的努力和创造力的减少，因为它没有得到认可。
- 区域保证被误解，主管对技术人员表现松懈并推动操作员感到不安。两派之间的合作比大变革之前少了很多。
- 技术人员感到被剥夺了权利，没有真正的归属感。在维护方面，他们有友情、相互支持、支持他们的管理和一个家。
- 技术人员和估算人员之间以及估算人员和主管之间的计划工作订单出现问题，主管试图了解他们曾经是其恩人但现在参与其中的现在支离破碎的流程完成工单。
这是一次一个工厂实施的，很明显，逐个工厂的评估应该确定是否准备好尝试这种变化。这导致了“一刀切不能适应所有情况”的决定，并且可能有两种方法：保留一些植物原样，并通过修改后的过程实施新结构，以解决从早期植物中学习的问题。一些早期的植物又恢复了原状。很明显，经过再培训的维护主管在管理由操作员和技术人员组成的混合团队时可能会更成功。
这个故事的教训很多。我认为为这样的改变做规划必须着眼于每个玩家的角色。我相信让人们口头走过一个典型的工作日，就好像他们在新流程中一样。这应该由所有相关团队来完成。这不仅应该在早期对一个概念进行 Beta 测试，而且应该对参与每个安装的所有员工进行。
如果您正在考虑进行任何类型的变革，那么这个故事是关于促成变革的促进培训课程的良好开端，以及质量和重新设计带来的所有其他流程管理重新设计工具。
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