从CM到EMS再到MSP：电子制造服务演进溯源
我们该如何称呼那些代表品牌制造广泛电子产品的幕后实体？
旧称是合同制造商（CM），准确描述其职能：按原始设备制造商（OEM）或品牌合同生产产品，对终端消费者不可见。
领先合同制造商野心很快超越自认受限标签，披上电子制造服务（EMS）提供商外衣。他们想被视为不仅是品牌贴牌即可的通用产品制造商。受本质上商品服务利润率日益变薄驱动，寻求拓展至设计、测试、库存管理、退货维修、物流支持等增值角色。
行业现似经历另一转型，试图摆脱纯粹电脑、智能手机等技术驱动消费电子制造商身份。看Jabil Inc.，从公司名移除“Circuit”，拥抱更广产品类型。
Jabil还想从“EMS”去“E”，反映其高达40%营收来自非消费电子生产。拓展至汽车、家电、包装、国防航天、医疗器械医疗、甚至云数据中心。
“每个人都试图差异化定位，”供应链副总裁John Catalbiano说，“但归根结底我们都是制造服务提供商。”（其实Jabil更偏爱比“服务”更模糊的“解决方案”一词。）
话虽如此，老牌EMS提供商如Jabil在推销自己作为供应链和物流服务全套件直接提供商方面鲜有建树。他们面临来自三方物流提供商、分销专家、行业顾问的根深蒂固竞争，Catalbiano说。
相反，他们与成熟3PL和仓储服务合作，作为捆绑产品一部分，让MSP能提供出库物流连同需求预测规划。
后者角色对资深合同制造商自然。“我们理解如何在预测不准时让零件可用，”Catalbiano说。“我们身处生态系统正中心，能给客户杠杆服务。”
某些账户，Jabil管辖出库运输直达零售。在给定区域接单、生产、直发。其他情况，依赖仓库网络做库存管理、分销、拣选包装等服务。Jabil不拥有设施，但对其内活动全权负责。
复杂高级规划工具涌现，允许Jabil理论上与下游客户共享预测。技术成本、在合作伙伴间平滑集成挑战，可能让努力不够完美。
“将客户预测转化为SKU级生产计划是所有人最大挑战，”Catalbiano说。客户账户三成熟度层级：大投资供应链网络能制定精准生产计划；有自有工厂却用合作伙伴、需整合两者；完全无工厂、全赖外部服务商。“像Jabil这样的公司必须能与所有那些客户合作，”他说。
客户无法在产品层面提供准确预测时，由Jabil通过正式销售与运营规划（S&OP）流程将销售点数据转化为生产计划。
现代MSP必须同等擅长与上游供应商合作。该能力“过去相当新，”Catalbiano注。“现成了基本功。”网络门户、协作平台、电子数据交换是确保与次级供应商基础可视性和集成手段。
行业演进继续。“绝对还有更多工作要做，”Catalbiano说。“我们有22,000供应商。我们了解那些家伙所有信息就是巨大挑战。我会说我们在比赛中段。”加剧的道德可持续供应链运营压力，使Jabil等MSP拥有完整上游可视性至关重要。
随客户对产品多样性和定制化需求增加，MSP须以更宽服务菜单响应。仍在发展的3D打印和人工智能技术很可能成组成部分。
“我们是MSP，”Catalbiano宣称。“我们做客户要求我们做的事——做更多的能力是大家演进方向。”
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