动荡时期如何构建韧性供应链

供应链最大单一风险是措手不及。

2007年，美泰公司——芭比、美国女孩、费雪等热门玩具品牌拥有者——被迫召回数百万外包给中国生产商的玩具。尽管要求供应商接受外部审计确保正规道德运营，美泰Hot Wheels主要供应商却将喷漆分包给另一公司。然而，分包商未使用一级承包商提供的油漆，改用含潜在有毒铅的油漆，导致美泰付出惨痛代价和声誉受损的召回。

过去20年，许多其他公司因供应链关系故障受损。直接原因各异，包括软件缺陷、产品缺陷、运输无效、物料搬运不善、库存跟踪不力、承包商冲突、供应商误导陈述。共同点是买方缺乏对供应链发生之事的可见性，及问题显现时缺乏应对准备。

无法清晰洞察供应商新兴问题的后果，被当今市场力量运行速度放大。颠覆性产品和方案进入市场，极大压迫供应链快速响应。成为风尚的消费品面临类似挑战，需求善变。两种情况下，响应市场快速变化的能力至关重要。被供应商麻烦或局限蒙蔽可能毁灭性；保持可见性是强有力的商业生存战术。

因为除供需意外变化外，供应链还面临近乎永久的市场结构性变迁。这些结构性变迁通常源于经济进步、政治社会变革、人口趋势、技术进步。所有发展都需监测并以某种方式适应。除非企业适配供应链，否则难长久保持竞争力。

但事实是制造供应链极其复杂。新冠疫情引发的公开供应梗阻帮助驱动了这一点。然而采购团队往往缺乏超越一级供应商的持续可见性。虽采购专业人士有时获取二级供应商信息，极少数情况了解三级供应商，供应链越长，可见性越低。买方可见性越低，应对变化准备越不足。

例如，邓白氏对财富1000强研究发现，162家企业在武汉地区（冠状病毒震中）有一级或多级供应商。以我们现在对疫情的认知，这数字似乎可控——甚至偏低。但深挖发现，938家企业在那里有二级供应商。现在这才真糟糕。

《哈佛商业评论》分析得出，表现最佳供应链——为公司提供可持续竞争优势者——共享三大关键特征。第一，优秀供应链敏捷；对需求或供应突变迅速反应。第二，随市场结构和策略演进而适应。第三，协调供应网络中所有企业利益，使各方最大化利益。每种情况下，对供应链和市场背景的可见性是开发及时适当响应的基础。

当然，清晰洞察供应商和市场内部运作说易行难。供应商方面，往往有长期对抗关系历史。在价格上打压供应商是上世纪遗留做法，许多公司至今沿用。然而那些冲突的牺牲品之一是协作；供应商不愿与视为霸凌者的公司合作，敌对行为鼓励漫天要价和其他报复。

麦肯锡研究提供有力证据：投资供应商协作的公司往往跑赢同行，平均EBIT增长4.9%，优于无协作者。显然，对许多企业存在未开发机会创造显著价值。

此外，供应商信息——每项采购活动的基础——常散落在多个数据集和独立孤岛：电子表格、Access数据库、邮件、纸质文档、甚至便利贴。更沿部门线分散于财务、法务、物流、采购。这使战略采购几乎不可能做好。

相反，更协作、更伙伴而非对手的关系，是许多成功公司选择的方向。先进采购组织的区别在于致力于数字化采购活动。范围从新供应商入职收集信息到最终付款。简称为源到付（S2P）——多供应商提供的统一平台——通常包括潜在供应商识别、寻源谈判、合同、订购、货物物料服务开票付款。但部分也含支出分析、供应链可见性增强、合规提升、供应商利益相关者协作改善、供应链产能预测优化。有了S2P能力，采购可成长为公司供应链韧性和风险管理战略支柱，甚至竞争优势。

在疑虑和不确定性似成新常态重要部分、每家公司都受危机冲击之时，采购团队能帮助构建敏捷韧性供应链以抵御几乎任何风暴。领先采购团队能管理供应链多层级，最大化数据信息价值以做更好决策规避风险和绩效问题。许多采购组织也实施了供应商开发计划、品类管理等协作最佳实践。为精简赋能这些活动，采购组织可能已转向技术，包括源到付解决方案，以最大化供应链活动产生的价值。

Doug Keeley为Ivalua高级产品营销经理，Ivalua提供基于云的支出管理软件。