驾驭汽车供应链挑战：韧性策略

近期我试图预订一辆福特Bronco。福特营销部门在激发预订食欲、让发布成为数千潜在买家吸引点上功夫做足。但能否兑现愿望？

12月我收到福特邮件："因COVID-19疫情对供应商前所未有的影响，我们更新了时间表。原本告知您的福特经销商将于2020年12月开始联系安排订单咨询并下单，现推迟至2021年1月中下旬启动，延续至3月中。提醒您，订单不可在线下单；但建议您提前用Ford.com Build & Price工具配置Bronco并保存副本，下单时参考。"

随后福特向经销商澄清，因供应链问题：

• 无法预估生产日期至2021年5月。
• 想要"热门"配置（如两门、大引擎或"Sasquatch"套装），等待更久。
• 经销商可能仅获已预订2021年交付订单的三分之一到一半配额。
• 剩余订单转为2022款年型（可能伴随2022年价格上调？）。

虽已下单，但我完全不知何时能提车，注意力（和食欲）开始转移。定金可退，也许全款前我会发现更有趣的东西，但希望不会。我真想要Bronco。

福特在信息传递上很明确：疫情为延误背锅，导致我这游离的消费者目光。

我同情福特等车企，鉴于许多行业当前经历的紧张供应链状态（全球大流行无疑是催化剂）。

见过车辆物料清单或零件展开的人都知道，现代汽车包含数千组件、子组件和复杂电子设备。对车企及其庞大的Tier 1/2供应商生态系统，中断构成巨大挑战，必须考量某些不可否认的疫情前条件。

事实：汽车行业汇聚现代商业中最全球化复杂的供应链。

事实：车辆是多重身份。不仅是系统化运输机械，也是娱乐舱、坚固庇护所、计算机、风格宣言、家电。

每个层面高度依赖全球履约链。如COVID-19此类外生冲击，极难反应和管理最终客户满意度。

供应链中断正在转移扩散。更甚者，造成最大延误的不是轮胎或大型金属制件，而是芯片等最微小部件。

拜登政府下令对关键供应链进行为期100天审查。包括为当今车辆芯片供料的私营公司。但这只是全球企业需识别和缓解的众多风险敞口中的一个解决方案。

财务风险非政府专属。紧张供应商的客户（含芯片供应商）需密切关注这些公司如何影响自身运营。财务恶化可能导致破产或违约引发中断，供应商财务状况走弱可能导致其在生产质量、交付方式、安全程序和网络安全保护上偷工减料。加上研发投资、环境、可持续性和治理倡议等长期问题。

大型上市车企需要透明协作地洞察供应商（本地和国际）的财务健康。供应商每个决策最终反映在其财务报表中。了解这些公司实力的唯一真实途径，是从源头——供应商本身——审慎安全地获取该信息。

现代车企日子不好过。供应链极其复杂，延误带来的级联、循环、潜在毁灭性影响远超失去兴趣甚至销售。

对企业领导层：

• 整体营收预期推迟一两个季度；
• 对长中期规划和资本配置的涟漪效应；
• 负面利润影响，企业被迫寻找替代供应来源；
• 制造成本上升，因引入新供应商同时还须确保质量；
• 需新融资活动（如债券发行）以投资制造产能。

对最终客户：

• 对持续延误的挫败感增加；
• 对质量的担忧加剧，担心车企偷工减料；
• 取消订单的念头；
• 导致短期销售、盈利潜力、股东和分析师预期及股价受损。

不充分了解关键供应商财务健康，企业将遭受诸多后续问题，包括品牌受损、营运资本减少、缓冲持续延误所需的安全网削弱。

然而，前路依然存在。

车企需在全球供应商生态系统实施风险缓解策略。始于将支出分析映射至公私营供应商的财务健康与生存能力，作为整体供应商风险策略一部分。

随之建立不同业务线的风险画像，识别并分诊优先处理类别，生成行动计划，使企业从被动转向主动（和预测）状态。

必须加强采购、合规、营销甚至公关等多职能协作。所有职能应讨论可预见风险及可与供应商建立更强关系之处。

车企需要基于通用数据语言的可扩展、可执行信息。预测能力将让其把握新市场机遇。否则，将沦为不利事件无尽游行的受害者。

Pete Tantillo是RapidRatings首席财务官兼首席运营官。