加强后 COVID 后的供应链：如何在变化面前保持弹性

供应链中断会给企业造成数百万美元的损失并损害其声誉。以下是您可以改变供应链战略的方法，以便在发生中断时保持弹性。

如果我们从 2020 年学到了什么，那就是供应链变得越来越复杂和脆弱。那么可以做些什么来加强和改进它们呢？

COVID-19 大流行带来的供应链中断似乎正在导致供应链战略发生转变。在最近的一项调查中，60% 的受访者表示，他们公司供应链中的冗余和弹性“比速度和效率更重要”。

好消息是，未来几年有多种方法可以有效管理供应链中断，包括加强与现有供应商的关系、实施永久性供应链风险管理团队和流程，以及加快对数字技术的投资。

提高供应链绩效是一项值得努力的工作。虽然这样做似乎是一个挑战，但它也是竞争优势的潜在来源。德勤的研究表明，79% 的供应链能力卓越的组织实现了显着高于行业平均水平的收入增长，而供应链表现较差的组织中只有 8% 的收入增长高于平均水平。

德勤将企业分为“供应链追随者”或“供应链领导者”。努力成为领导者的公司应该采取积极的方法来设计供应链网络战略。如果您认为自己还有一些工作要做，以下见解可以帮助您获得领导地位。

没有。 1：加强供应商关系

人们经常观察到，要经营一家成功的企业，您应该培养和维护良好的关系——这不仅对您的客户如此，对您的供应商也是如此。

在现代经济中，企业在原材料、零部件制造或物流和产品分销等方面越来越依赖第三方供应商。一些大公司与数以千计的直接供应商建立关系并不少见。

与这些群体建立和加强关系可以被视为一项战略要务。在大流行或供应链中断的类似事件期间尤其如此。将供应商关系转变为更多的合作伙伴关系有助于确保从及时交付产品和服务到能够协商更优惠的付款条件。

德勤关于供应链领导力的报告发现，大约四分之一的受访者表示他们“广泛”依赖此类外包，并得出结论认为第三方供应商“现在被视为公司供应链的虚拟延伸”。

在困难时期，例如在 COVID-19 大流行期间，与供应商和客户的良好关系变得更加重要。因此，加强与供应商和客户的关系是值得的。这可以通过多种方式实现，包括：

随着近年来供应链中断对公司利润的影响，在某些情况下导致品牌声誉受到重大打击，一些大公司正在建立永久性的供应链风险管理团队以降低中断风险。

供应链风险管理团队通常是跨职能的，并使用技术、框架和其他工具来不断评估供应链的风险，并向公司领导层报告潜在问题。

该团队的另一个重要作用可能是提高员工对供应链风险的认识。

麦肯锡网站上最近发表的一篇关于供应链风险的文章指出，“供应链弹性需要一种风险意识文化，以帮助组织建立和维持强大的防御层来抵御未知风险，并在发生严重风险时更快地做出反应。危机或运营威胁。”

例如，由 COVID-19 大流行造成的破坏表明，建立弹性“不仅是意识问题，而且是在整个组织范围内设定意图，与全体员工进行明确沟通，并采取切实行动解决眼前的问题。和长期风险，”作者说。

文章继续说，风险管理团队还应该对其组织的风险承受能力有很好的认识。了解需要缓解的风险以及组织可以承担的风险非常重要，理想的组织文化允许“公开分享内部和外部风险的警告信号”。

如今，几乎每个业务领域都可以通过实施数字化来改善，供应链也不例外。

现在有多种数字技术可供企业使用，可以帮助他们改善供应链运营。

正如德勤指出的那样，高级分析——例如供应链优化和可视化软件——允许管理人员“解锁隐藏在从公司职能部门、供应商和客户收集的海量数据集中的洞察力”。

将算法应用于交易数据可以产生有关未来需求模式的更精确信息，从而可以进行适当的调整。

新的数据驱动工具不是分析过去的供需数据，而是可以预测未来的发展，帮助公司“识别低效率、运行场景并做出更明智（和有利可图）的权衡”，其中可能包括针对不同的销售策略细分市场，或为特定客户提供差异化服务。

另一项与供应链相关的技术是增材制造或 3D 打印。

从供应链的角度来看，增材制造允许在接近消费点的地方生产零件，从而减少原材料浪费以及库存和运输成本。

例如，制造车间可以设计一个零件并将其发送到世界任何地方的 3D 打印机进行生产，从而加快创新和生产过程，并使供应链变得冗余。

据德勤称，与增材制造相关的产品和服务市场将在 2021 年达到 100 亿美元，这只是公司可能很快使用技术来管理供应链风险和建立弹性的一种方式。

您正在采取哪些措施来加强您的供应链并巩固与您的供应商的联系？在下面的评论中分享您的想法。

意见：我们如何解决制造技能差距？

供应链中断会给企业造成数百万美元的损失并损害其声誉。

当一条生产线因缺少入库货物而停机时，可能会导致生产时间和工时的损失。

好消息是，未来几年有多种方法可以有效管理供应链中断。

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