Covid 后供应链的四个注意事项

过去 15 个月向全世界证明了拥有运行良好的全球供应链对于在当今多变和复杂的运营环境中取得成功的重要性。半导体短缺、苏伊士运河堵塞、COVID-19 热点和变种，以及拜登政府为缓解供应链瓶颈所做的努力只是最近发生的一些事件，这些事件凸显了预测和预防中断的重要性。

然而，波动性、不确定性、复杂性和模糊性——被吹嘘的 VUCA——总是存在并测试公司驾驭日常运营的能力。就在几年前，我们还担心 Amazon.com、关税和英国退欧。随着变革步伐的不断加快，组织需要迅速做出反应。

几十年来，与供应链相关的敏捷性意味着以及时的心态进行管理，旨在最大限度地减少资产和库存以推动盈利表现。但敏捷供应链的想法是一把双刃剑，可能会让公司争先恐后。毕竟，“敏捷”非常接近“脆弱”。正如我们在过去一年半中看到的那样，敏捷性不能仅仅针对成本。如今，供应链价值与可用性和响应能力直接相关。丰田在 2011 年福岛核事故后供应链受到严重影响后，坚持了一项业务连续性计划，从而避开了半导体短缺的大部分影响。

在任何环境中，运营都可以成为真正的竞争优势。敏捷性、弹性和适应性是全面的关键。随着供应链成为可以推动对底线产生影响的核心操作系统，以下是最高管理层的四个考虑因素。

综合业务规划

由于供应链历来被视为成本中心，因此不一定能够增加收入。大流行彻底改变了这种态度。现在比以往任何时候都更广泛地认识到，供应链涉及 60% 到 80% 的业务。在以商品为导向的经济中，供应链需要为这些公司实际交付 100% 的收入，而物流是订单到现金流程中的供应链功能。

在说明弹性重要性的一个例子中，贝恩提到了一家全球电子制造商，该制造商在 2016 年熊本地震后净收入下降了 66%。该公司花了一年时间才从对其供应链的影响中恢复过来。现在，精明的商业领袖高度关注其业务运营的交叉影响，确定与他们如何推动业务向前发展几个季度相关的战术运营决策，以便他们能够适应大大小小的意外.

关键角色

对 C 级领导者来说，一个重要的信息是供应链负责人对组织的重要性。供应链业务领导者必须具备动态的、跨职能的技能组合——他们是具有推动变革和理解供应链业务的背景和经验的领导者，而不仅仅是个别职能。他们必须对 I.T 感到非常自在。和系统，专注于提供可衡量的、以行动为导向的结果，并能够在不断变化的情况下快速思考和行动以做出决策。

随着劳动力变得更加多样化，德勤等顾问指出了扩大人才基础以让更多女性参与进来的重要性，以解决日益严重的技能短缺问题并保持竞争优势。

敏捷性、弹性、适应性

联合利华的供应链负责人曾表示，敏捷胜过任何一天的预测。他说得很对。敏捷是工作之一。您无法 100% 准确地预测事情，因此在发生不可预见的情况时能够灵活地做出反应至关重要——例如，在客户订单失败时进行调整。一旦您掌握了敏捷性，发展弹性将使您能够“在”组织今天的运营方式。弹性就像问自己在出界时可以屏住呼吸多长时间。

适应性意味着问问自己如何才能真正改变 您正在玩的界限——无论是通过扩大比赛场地还是增加表演的边际。因为如果你开始越来越多地屏住呼吸，你就会变得更好。甚至可能是时候考虑改变您的整个组织，这样您就不必再憋气了。这才是真正的适应性。

改造空间

在大流行期间，消费者已经习惯了卫生纸和洗手液等零售商品的短缺，现在已经习惯了必须延迟对某些物品的满足——例如新车的特定装饰——或者如果他们想获得更高的成本手头的产品或服务。在此期间，公司将有一些喘息的空间来磨练他们的供应链管理战略，通过整合分散的工具和寻找可以提供更多实时洞察力的基于云的技术来为未来做好防弹准备。

值得注意的是，贝恩最近的一份报告称，拥有最精简、最高效的全球供应链的公司遭受 COVID-19 和其他中断的影响最大。

与许多其他事情一样——从远程工作到大规模迁移到数字购物、交付等等——大流行加速并将供应链管理思维的 10 到 20 年转变压缩为一年周期。还记得 VUCA 吗？让我们为“中断”添加一个“D”。您的供应链战略不仅要能够承受，还应该成为您的竞争优势。

Evan Quasney 是 Anaplan 全球供应链副总裁。