如何将您的供应链转变为利润中心

卓越的供应链提高了股东价值，因为它控制着公司的心跳——从供应商到客户的材料和信息的基本流动。但实现这一目标并不容易。

在传统组织中，供应链吸收了 60% 到 70% 的库存水平成本。是时候采用一种不同的愿景，一种适合新时代现实、借鉴世界各地能力、提高弹性并降低未来中断风险的愿景。供应链领导者需要引入新的视角，使他们的组织能够快速应对全球变化。

在 COVID-19 大流行之后，将供应链运营从成本中心转变为利润中心是任何人都考虑过的最后一件事。客户希望零售商提供几周前几乎不存在的商品。作为回应，供应商必须对正确的产品以及缩短交货时间和降低生产成本的最佳方式做出关键选择。

在如此严重的危机中，公司可能会倾向于采取保守的战略，但这是一个战略错误。为了以灵活性和速度响应市场，组织应该接受初创公司的能量、饥饿、敏捷性和进取心。

以下是供应链在推动成为利润中心的过程中可以采用的六种策略。

动态定价。 动态定价策略模型可以使利润率提高 5% 到 10%。这是因为将独特的、响应迅速的价格附加到沿着不同需求曲线移动的客户群中，即使对于相同的产品或服务也是如此。

B2B 电子商务。 电子商务平台 Sana 发现，大多数组织“对其供应链的可见性只有 20%，而解决收入和成本面临风险的关键波动点所需的可见性则为 70% 到 90%。” B2B 电子商务通过支持追加销售和交叉销售、创造增加收入的机会并最终提高底线来帮助组织实现业务目标。

仓库管理系统。 WMS 允许公司跟踪每个单元到最低级别的细节，从而提高订单履行和库存准确性。它使库存管理更快、更轻松、更高效。成功的 WMS 实施可以提供 18 到 24 个月的投资回报，以及 5% 到 10% 的持续年度收益。它可以提高订单完成率，降低运费和劳动力成本，开辟替代分销渠道，并降低在制品和成品库存。

超越竞争需求的独特能力。 通过以竞争对手无法比拟的方式为客户提供价值来创造竞争优势。每家成功的公司都将其战略价值主张建立在其独特的能力之上。供应链领域的例子包括亚马逊公司、苹果公司、麦当劳公司和星巴克公司。亚马逊的供应链采用技术。 Apple 的成功归功于它与供应商的牢固关系。麦当劳采用基于对员工、加盟商及其供应商的相互积极成果的“双赢”战略。星巴克依靠垂直整合的供应链战略，追踪每一杯咖啡从种植者到销售给消费者的酿造过程。

以客户为中心而非以利润为中心。 正如作家彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 所说，“企业的目的是创造客户。”为确保长期业务增长和成功，供应链管理应将客户置于公司战略的中心。方法如下：

• 使用个性化改善客户体验。 耐克公司从媒体墙开始。当客户的智能手机连接到免费的店内 Wi-Fi 和公司的应用程序时，耐克会直接在墙上发布个性化内容，包括库存信息、最近搜索的项目、推送通知和定制优惠。
• 创建以目的为导向的供应链生态系统。 强生通过利用多元化的供应商资源，在 2020 年大流行期间保持其供应链平稳运行。该公司已经转变了其供应链，以通过物联网传感器、云计算和人工智能驱动的高级分析来确保端到端的可追溯性。
• 踏上以业务为主导的数字化转型之旅。 英特尔公司最近的供应链数据转型创造了一个价值 2.08 亿美元的“感知和响应”平台，该平台提供自助分析以支持决策、提高数据质量并使实时分析成为可能。整合这些策略可以创建以客户为中心的运营，从而将业务提升到一个新的水平。

供应商合作伙伴关系。 推动供应链成功的关系是人与人之间的关系。敏捷、适应性强且一致的供应链可为公司提供可持续的竞争优势。为了满足新的需求，公司需要建立在信任和长期关系基础上的强大供应商基础。公司必须准备好不断改变网络，而不是只顾自己的利益，而是要对整个链条负责。没有任何技术可以做这些事情；只有供应链领导者才能实现这些目标。供应商和您一样对您的业务充满热情；他们拥有宝贵的专业知识、洞察力和想法。

供应链功能不再只是购买零件和安排交付的组织的一部分。卓越的供应链取决于跨职能的协调，共同目标是以最低的成本提供最高的产品可用性。结果是更大的盈利能力和更高的股东价值。

Paramaguru Prakash 是 APICS 认证的供应链专家和 PMI 认证的项目管理专家。