经济衰退期须管控的五大关键风险
新冠疫情消退将远快于其引发的经济危机。
最悲观预测称经济活动恢复至疫情前水平可能需五年。他人盼望"V"型复苏——急跌后同等剧烈反弹。（但愿非 proverbial dead cat bounce——死猫跳弹式虚假反弹。）
无论哪种，经济回归"常态"前需度过多重风暴。LogicManager CEO Steven Minsky列出企业渡过衰退期需攻克的五大风险。
1. 社交距离导致的中断。 保留工作者多能居家或隔离环境作业，但许多人不能。仓促居家令下，企业未重新定义工作本质，判断具体岗位能否、在何地开展。某些情况下可能发现：看似需人际接触的职责实则可迁移至支持社交距离的模式。习惯社交聚会者发现视频会议平台暂时可接受替代。坚持高管聚首一室的企业转向同等有效的数字会议。
"这非转型，而是变革。" Minsky说。"变革要求重思业务会议方方面面，含确定正确通讯技术、发掘其衍生新收入流。"
零售层面面对客户时，覆盖多门店的自动化库存控制系统有时能提供优于单一实体店物理互动的体验。至少应给购物者选择权。"这是为后疫情时代定位的绝佳机遇。" Minsky说。
2. 员工生产力暴跌。 多数转居家办公的组织未真正转型运营，Minsky言。结果无法识别与协助未达生产力目标的员工。"40%劳动力根本无法运转，"他说。"他们不再具备该技能组合。"
虚拟组织需部署数字化仪表盘，将工作拆解至所有组件。招聘如需多方参与、关键步骤尚未完全数字化。为避免错聘风险，企业需要清单明确招聘流程中各员工责任、候选人画像清晰指引。
3. 供应链紧绷。 旧应对单一地区灾难（如泰国洪水、日本海啸）的方式是转移寻源至他区。（对依赖单一国家的制造商，那是惨痛教训。）但灾难同时袭击所有地区怎么办？新冠疫情正是如此，全球供应链无安全地带。
尽管如此，Minsky主张制造商须在应对任何中断上更敏捷。某些情况或需全线切换产品，如车企突击生产呼吸机应对新冠。Minsky再次主张基于风险的方法设计——实为重新设计——全球供应链。
4. 衰退、失业与投资回撤。 此类外部冲击无法规避，但Minsky劝企业在危机中寻机。失业率飙升给前所未有的机会重新定义岗位与技能以更贴合组织。以前"人们不愿再造、投资人不愿投再造。现在再造似乎是不错投资。" 创新成了风险更低的路径。
5. 经济动荡与社会骚乱。 同样超出企业控制的外部事件，且全球性。讽刺的是，带来无限知识与跨境合作平台的互联网，成分裂根源，Minsky说。"它让极端观点聚合重组。"
企业今日需要清醒视角预判与应对全球骚乱。不能等事态爆发、供应链大规模中断。"风险管理是想象不可想象之事，"Minsky说。涉及审慎规划，含针对各类可能困境构建"假如"场景。
世界抗疫复苏之际，企业应即刻行动识别供应链风险、缓解路径。"现在就忙起来，"Minsky说。"别把今年当熬过去的事——它是你必须主动投入的事。"
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