供应链弹性的三个阶段

COVID-19 危机暴露了组织和社会——更具体地说，是全球供应链——缺乏弹性。

供应链弹性可以在三个主要领域解决：关键阶段、属性和类别。

对于面临类似大流行的事件的组织而言，三个关键阶段是从事件中幸存下来、从事件中恢复以及在事件结束后重建。

供应链弹性的属性描述了组织在预计生存时间方面抵御事件的能力。也就是说，随着事件的发生，它还能存活多久？它需要知道什么才能增加其生存时间？而且一旦它在事件中幸存下来，它需要多长时间才能恢复到定义的“正常”状态，这可能与其事件前的状态大不相同？

弹性类别可以描述为“3C”：能力、能力和能力。

容量涵盖与生存时间相关的关键要素，包括：

• 现金头寸，以手头现金、信用额度和任何其他流动性工具衡量。
• 库存状况，按产品类型的库存数量衡量。
• 多站点供应商的可用性，以谁可以提供多少个组件或成品以及何时提供来衡量。
• 多分销渠道，根据谁可以交付多少件组件或成品以及何时交付来衡量。
• 技术基础设施，衡量标准是远程工作和支持的可用性、协作工具的可用性、远程安全的可用性、员工是否接受过远程工作培训，以及供应商是否合格并可以支持远程工作。
• 生产重新调整用途，衡量可以快速调整子公司或供应商位置以恢复生产的程度（如果有）。
• 工作政策，按位置存在的工作政策类型进行衡量。 （例如，远程工作、灵活工作时间、基于工作类型的奖励工资、健康检查和消毒要求。）
• 劳动力准备情况，通过供应链立即应对危机的能力来衡量，如情景规划所证明的那样。 （例如，能够应对完全锁定和对远程工作的依赖、地理位置的部分锁定或完全和部分锁定环境之间的交互。）
• 客户参与度，通过确定客户对产品和支持的要求来衡量。

确定这些措施需要大量的工作。我建议开发工具或系统来帮助测量。例如，要确定一家跨国公司的库存位置和多站点容量，不仅应该对多个 n 级供应商的库存进行近实时可见性，而且还应该了解当前供应商基础之外的替代供应商来源.

能力包括评估危机对组织造成的损害的能力。关键要素是：

• 恢复计划：是否有结构化的恢复计划流程？主要因素包括基本要素：什么、何时、如何、为什么、在哪里以及由谁。紧接在生存阶段之后，供应链恢复开始于勤奋的恢复计划过程。这必须与整体业务规划流程保持一致。
• 公司损失评估：组织及其供应链遭受的损失范围和程度如何？这包括评估收入、产品推出、设施关闭、员工裁员和供应商损失遭受的损失。
• 客户评估：客户遭受的损害范围和程度如何？这包括评估因收入损失或业务失败、设施关闭、员工裁员和需求减少而遭受的损失。
• 供应链地图：组织是否存在供应链地图？它们完整吗？这是一个高度劳动密集型的过程，但如果处理得当，可以极大地帮助恢复、重建和恢复正常业务。
• 供应商联盟：目标是发展一种keiretsu 或财阀类型的制造商-供应商联盟，不仅用于正常的生产活动和支持，还用于危机管理。例如，如果有适当的工作结构，可以快速有效地实现供应商再平衡。发展这些联盟需要时间、努力和集体意愿，通常得到政府或当地组织的支持。
• 供应链数字化：示例包括使用数字转换来映射、管理和维护分层供应链；创建工具以提供替代供应商的近实时可见性；创建数字双胞胎或流程并最大限度地实现自动化，并以数字方式与供应商联系以管理需求和供应。

上述讨论的能力应基于组织及其供应链的战略计划。映射、供应商联盟和数字化需要战略规划、资金和优先级。

能力是拥有足够的知识和技能来继续运营的状态。关键要素是：

• 供应链压力测试：这是一项定期练习，可能每两年一次，以测试供应链从严重不利影响中恢复的能力。例如，可以模拟受大流行环境影响的供应链，并测试由此产生的材料、组件和成品流。这对未来来说是一项困难但必不可少的练习。游戏环境也很有前途；可以针对不利条件模拟映射的供应链。
• 学习：可以通过从所有事件（无论好坏）中学习来建立和改进供应链弹性。例如，如果游戏练习或真实事件表明存在差距，差距是否得到验证，以及根据学习采取了哪些纠正措施？演练应涵盖所有相关人员、流程和技术因素。

总之，构建弹性供应链应关注三个阶段：生存、恢复、重建。能力、能力和能力建设对于成功走出每个阶段至关重要。供应链 3C 的构建必须是具有适当规划、优先级和资金水平的企业战略。如果我们从当前 COVID-19 对供应链的影响中学到了什么，那就是积极关注弹性。

Shubho Chatterjee 是一名数字化转型、战略、技术和运营主管。