供应链韧性三支柱：生存、恢复、重建

疫情暴露组织与供应链韧性不足

新冠危机暴露组织、社会乃至全球供应链的韧性短板。供应链韧性可从三大维度切入：关键阶段、属性、类别。

三大关键阶段

面对大流行类事件，组织经历：生存事件过程、恢复至事后状态、重建新常态。

韧性属性：投影生存时间

描述组织承受事件的能力：能生存多久？需知何种信息以延长生存期？生存后，需多久恢复至既定“常态”（可能截然不同于事件前状态）？

韧性三类别：3C模型

Capacity（容量/资源储备）

覆盖生存时间关键要素：

• 现金头寸：手头现金、信用额度、其他流动性工具。
• 库存头寸：按产品类型的在库量。
• 多源供应商可用性：谁能在何时提供多少组件/成品。
• 多渠道分销：谁能在何时交付多少组件/成品批次。
• 技术基建：远程工作/支持可用性、协作工具、远程安全、员工远程工作培训、供应商远程支持资质。
• 生产转型：哪些子公司/供应商工厂可快速改线复产。
• 工作政策：各地存在的政策类型（远程办公、弹性工时、按工种激励薪酬、健康检查与消毒要求）。
• 劳动力准备度：供应链立即响应危机的能力，以情景规划为证（如全面封锁依赖远程、按地理分区部分封锁、全面与部分封锁交互环境）。
• 客户参与：确定客户对产品与支持的需求。

测量这些指标需大量工作。建议开发工具/系统辅助测量。如确定全球公司库存头寸与多源产能，不仅需多级供应商近实时库存可视，还需现有供应商基础外的替代源。

Capability（能力/复原力）

覆盖评估危机对组织损害的能力：

• 恢复计划：是否有结构化恢复规划流程？核心要素：何事、何时、如何、为何、何地、由谁。生存期后，供应链恢复始于严谨恢复规划，须与整体业务规划对齐。
• 公司损害评估：组织及供应链损害范围与程度：营收、新品导入、设施停工、员工裁员、供应商流失。
• 客户评估：客户损害范围与程度：营收损失/业务失败、设施停工、裁员、需求收缩。
• 供应链映射：供应链地图是否存在？是否完整？虽极耗时，但做对能显著助力恢复、重建、回归常态。
• 供应商联盟：目标建立系列型或财阀型制造商-供应商联盟，不仅服务常态生产，更服务危机管理。如有成熟架构，供应商再平衡可快速高效达成。建设联盟需时间、精力、集体意愿，常需政府/地方组织支持。
• 供应链数字化：如用数字化转型映射/管理/维护分级供应链；建工具提供替代供应商近实时可视；构建数字孪生流程全自动化；数字化连接供应商管理供需。

上述能力须基于组织及供应链战略规划。映射、联盟、数字化需要战略规划、资金与优先级。

Competency（胜任力/核心竞争力）

拥有足够知识与技能持续运营的状态：

• 供应链压力测试：定期（如半年）演练，测试供应链从严重不利影响中恢复能力。例：模拟大流行环境下供应链，测试物料/组件/成品流向。虽难但关乎未来。游戏化环境亦具潜力：映射供应链对抗逆境模拟。
• 学习：融合所有事件（好/坏）经验构建改进韧性。例：游戏演练或实况显示缺口，缺口是否验证？基于学习采取何纠正行动？演练覆盖相关人员、流程、技术因素。

总结：聚焦韧性，方能穿越周期

构建韧性供应链聚焦三阶段：生存、恢复、重建。容量、能力、胜任力建设是成功跨越各阶段的关键。供应链3C建设必须上升为企业战略，配以相应规划、优先级与资金。从当前新冠冲击中若能学到一点，便是：必须激进聚焦韧性。

作者：Shubho Chatterjee，数字化转型、战略、技术与运营高管。