供应链如何抵御下一次大流行浪潮

减少任何公司全球供应链中突然和意外中断的关键是及时、可操作的信息。

这包括对主要供应商进行系统监控，以及时了解影响其网站的任何可能导致中断的新闻，例如劳工骚乱、自然灾害、武装冲突或流行病。为避免不受欢迎的意外和供应链中断，组织需要与供应商保持畅通的沟通渠道，并建立足够的信任以鼓励重要信息的共享。

实现这种通信的技术已经广泛可用。根据最近的哈佛商业评论的作者 对供应链、人工智能和自然语言处理的研究使供应商监控——他们描述为公司需要做的最低限度的——既负担得起又容易获得。除此之外，一些公司花费数年时间来创建其供应链的详细热图，了解哪些部件来自或经过特定站点，通常下至第三层。此类知识可为公司提供足够的准备时间，以便在发生中断时执行缓解策略。

但是，是否安装了用于监控的先进技术的问题虽然很重要，但并不是与供应商合作中最棘手的问题。这种区别体现在一种对抗性的业务关系模式中，在这种模式中，买家经常在价格上击败供应商，而供应商通常会在货物短缺时通过提高价格或延长交货时间来回报他们的称赞。一个可悲的事实是，多年来，许多公司认为盈利能力不佳并不是他们自己的错。这是因为他们的供应商，无论他们的合同怎么说，他们都必须降价。

克服这种争吵的很大一部分涉及将供应商关系视为协作企业，在这种企业中，客户及其供应商将彼此视为合作伙伴，而不是对手。这可能包括协商调整后的付款，将供应商的短期现金流挑战、紧迫的运营挑战和其他优先事项考虑在内——所有这些因素都可以通过未来的业务获得丰厚的回报。但是，将供应商关系视为建立在零和谈判基础上的公司将很难重置这些关系。

与此同时，供应中断可能不是公司偏爱的供应商的错，而是该供应商的供应商的错——第 1 级供应商生产其产品所依赖的第 2 级和第 3 级材料来源。这是因为，随着供应链变得更加全球化，脆弱性也在增加并且变得更难评估。 Dun &Bradstreet 最近的一份报告发现，虽然财富 1000 强公司中只有 162 家在中国武汉地区拥有一级供应商，但几乎所有公司（前 1000 强中的 938 家）在那里都有一个或多个二级供应商。但是，如果不能很好地了解其供应链，公司就不太可能意识到他们面临的区域性问题可能会迅速扭转并打击它们。

我们应该从中学到什么？一个教训是将在投资组合分析中得到验证的多元化概念应用于供应商风险管理。例如，它教导说，如果两个供应商都位于同一地区（如武汉），那么让替代供应商随时待命以降低风险并不重要。相反，采购负责人需要确保其供应商组合中存在真正的多元化水平。

与此同时，领先者和落后者在采购方面的表现存在显着差距。 Forrester 在大流行之前进行了一项研究，该研究发现 93% 的成熟组织定期与其供应商合作，但只有 16% 的初创公司这样做。类似的数字适用于按类别管理支出。随着先进的采购组织朝着新的目标努力并在技术上的投资比落后的组织更多，这种差距预计会继续扩大。

虽然缩小供应链弹性方面的差距可能是一个长期项目，但不应该了解单一（或非多元化）采购的风险。这是一个经常重复的教训，足以让任何采购专业人士清楚其危险。通过实施数字技术来提高敏捷性、改善对宝贵见解的访问、扩大员工能力、确定重要的合同问题并帮助扩大协作，可以加快进展。虽然许多采购领导者已经利用数字技术来扩大他们的成功，但许多其他领导者却落后了。由于大流行和其他重大破坏的复发可能性几乎可以肯定，因此在下一次灾难发生之前，可能仍有时间赶上。

Sundar Kamak 是 Ivalua 的制造解决方案主管。