从供应链动荡中学习：零售商的三大关键启示
全球大流行之中，初始供应链中断一年后，3月苏伊士运河堵塞重创本已脆弱的全球供应链。400米长Ever Given号搁浅扣留数百艘船一周。结果？前所未有的供应链中断。
冲击已传导至终端消费者。这很关键：一年前，客户对疫情导致的中断延迟较宽容。今日，78%美国消费者大体期待零售商航运问题已解决。
若审慎考量，若干预防措施能显著影响愈合速度。随疫情限制放松供应链重启，零售商应将苏伊士运河事件视为警钟，做三件事：优先库存可视性、优化产品组合、重思并多元化分销渠道。
优先可视性
深究运河堵塞为何长期影响零售商。消费者从货架购买的商品，通过多层流程获取，常始于一年前。更早溯源，服装电子产品原材料常来自亚洲等海外市场。随后材料运往欧美，经增值加工成成品。
运河堵塞引发的多米诺效应减缓货物流动。零售商意识到流程早期缺乏可视性，限制了评估库存水平、破坏了满足增长需求的能力。结果，零售商被推动主动与供应商建立可视性，以精简原材料与增值加工环节的信息流。
历史上零售商与供应商关系基于长期合作。但库存需求未获满足时，零售商被迫从他处采购，由此支付原材料与运输溢价。灾难发生时，时间是奢侈品。除可视性规划外，零售商须安排备选供应商、乃至备选的备选，以抵消成品采购与运输的高成本。
产品组合
过去一年服装需求平缓，许多零售商采取精益库存策略。结合3月堵塞，该策略削弱品牌保障标品、更别提采购新季商品的能力。特别是许多面临艰难抉择：在网站上架哪些产品？最常问：该产品采购是否困难？运河事件后，零售商须权衡：上架库存有限且快速售罄的产品（影响客户体验），还是干脆不上架？
维持健康产品组合是面临危机零售商的关键。若持续供货不可得，消费者在零售商网站看到“缺货”超数天，对客户体验的长期影响深远。危机场景下，零售商须快速调整策略，销售更通用、少品牌属性的商品。也可采取“合作竞争”策略与竞争对手合作——而非为外包产品支付溢价，可从竞品采购库存，维持间接成本、卖家评分与终端客户良性关系。
第三方物流与履约服务商可通过整合传统竞争企业至同一履约渠道提供帮助。此外，产品组合受限时，零售商须更审慎选择上架渠道：门店、自有网站或市场平台。评估各渠道客户需求与盈利能力将成关键。
苏伊士运河堵塞迫使零售商适应，间接推动零售格局演变。长期影响将贯穿今年余下时间，许多仍痛楚于短期冲击。
主动优先库存可视性、优化产品组合、重思分销渠道的零售商，能显著提升管理未来中断对业务影响的能力。将这三大策略落地运营，零售商可利用高效物流策略，预判未来问题并实时与客户沟通。
Krish Iyer，ShipStation行业关系负责人。
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