时区创建维护计划滞后
计划失败的一个主要原因是计划者没有计划！他们没有时间计划，因为他们在错误的时区。
图 1 显示了通过维护计划可能进行的维护改进周期。首先，计划员计划工作。然后，一名技术人员完成这项工作。在工作期间，技术人员会学到一些东西。技术人员将此信息记录为反馈。下一次工作发生时，计划员使用反馈来改进工作计划。下一个技术人员会收到更好的工作计划。计划人员每次改进计划时，生产力和质量都会提高。
例如，管道法兰泄漏，计划人员计划破坏法兰并更换垫圈。在稍后的工作中，技术人员打破了两端的线轴。技术人员了解到这项工作确实需要两个垫圈，并将其记录为反馈。六个月后，同一管道运行有一个泄漏法兰，规划师确保该计划包括两个垫圈。这有关系吗？
维修工作是否重复？随着时间的推移，是否有改进的机会？对对对！大多数维护工作都是重复的。他们不是来自不同的技术人员随着时间的推移从事不同的工作。在几年的过程中，一个工作人员可能会在同一台设备上多次重复类似的工作，但每次都使用不同的技术人员。然而，维护必须从长远来看，并认识到设备需要经常以类似的方式进行定期维护。
图 2 显示了规划者居住的规划区。规划者生活在未来和过去（同时！）。他们活在未来是因为他们计划了主管尚未分配的工作。他们计划避免潜在的延误，并利用他们作为顶级技术人员的通常卓越的经验。尽管如此，他们过去也作为档案管理员或图书管理员在研究有用的信息。他们希望利用他们计划的 20 到 30 名技术人员的经验。
图 3 显示技术人员住在维修区。他们活在当下。技术人员从事工作并吸取教训。这些教训不是“头顶的灯泡”改变维护的单一想法。这些课程涉及特殊的扳手尺寸、记录的零件编号和不寻常的间隙细节，这些细节每次都能使工作变得更好。总的来说，这些看似微小的改进，逐个工作，年复一年，改变了维护。他们在计划部门提供文件。
不幸的是，许多规划者并不生活在未来或过去。他们活在当下。
图 4 显示了计划人员帮助技术人员处理正在进行的工作。技术人员通常会在开始分配任务后发现他们需要更多信息。技术人员聘请规划人员（他们没有提供完美的计划）来提供帮助似乎很自然。此外，计划人员通常最适合快速查找信息，以防止陷入困境的技术人员团队闲置。
然而，图 5 表明，这种看似合理的做法阻碍了规划对长期维护改进的影响。许多规划人员都在为正在进行的工作“追逐零件”而不知所措，没有时间规划未来的工作或研究过去的工作。维护改进的循环中断。
管理层必须保护规划者并允许他们留在规划区。
Doc Palmer 是“维护计划和调度手册”的作者。他是一名 CMRP，在一家大型电力公司的维护部门担任从业人员，拥有近 25 年的行业经验。从 1990 年到 1994 年，他负责对现有的维护计划组织进行大修。由此产生的成功在将规划扩展到公用事业公司拥有和运营的所有工艺和车站方面发挥了作用。
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