汽车采购：重思供应商整合以获更大价值
单一货源的旧梦与新痛
独家采购与战略采购同龄。无论称供应商整合、量集中、料号精简，终极目标一致：在零件与企业层面减少供应商数量，驱动成本效率。
此举助OEM与一级供应商达成激进成本目标、压低新车价格。但当突发事件冲击当今交织的全球供应链，切断那唯一“整合供应商”供货时，后果如何？
教训反复，整合惯性难破
西海岸码头工人罢工、日本海啸核灾、贸易战……OEM与一级供应商屡受冲击，却因持续降本压力，始终未真正推进供应基地多元化。
新冠疫情再次将此问题推至台面。美系OEM与一级供应商应正视此题，规避因供应中断导致停产、巨额成本、股东财富缩水。
三大破局路径
1. 树立“以利润换供应安全”的新心态
采购策略中引入双供应商机制，接受一定利润让渡换取供应安全。此心态须从高层发端，落实到采购执行层。
2. 承诺在北美培育新供应商
虽非易事——大量供应商早迁亚洲，留守小厂缺规模、难满足车企严苛效率——但聚焦国内或半球采购，是战略规划中必须强化的降险方案。
3. 加速建立正规化供应链风险管理（SCRM）框架
高层监管、问责与客观性并重。框架须覆盖政治、法规、环境、健康、伦理、社会等多维风险，并通过与ERP、电子采购系统集成，识别过度独家采购风险。
技术赋能风险前瞻
SCRM将利用新兴技术与成熟平台（市场采购平台、计划/SRM/全球贸易管理应用、可视化/仿真/优化工具），支持识别现有供应商新机会、挖掘料号精简潜力、预警新兴风险。
若1月能有更响亮预警唤醒我们春天的险境，该避免多少痛苦？
重思整合：利润与风险并重
汽车企业必须认清：利润与供应链风险休戚与共，供应基地多元化是保障供应链生态圈业务连续性的关键钥匙。
作者：Rakesh Sharma，Tata Consultancy Services（TCS）全球供应链实践采购业务总监。
工业技术