管理供应商风险与不可抗力的三大关键步骤

疫情冲击供应链，企业需主动应对

新冠疫情对全球贸易造成前所未有的冲击，所有依赖供应链的企业——无论规模、跨国与否——都深受其扰。买卖双方正在审视彼此权利义务，制定应对策略。关键在于：企业在同一供应链中可能同时扮演买方与卖方角色，作为买方采取的应对措施，可能被下游买方用于对抗其作为卖方时的履约能力。

三大核心考量

• 厘清现有供应协议下的权利义务
• 维护现有供应关系
• 汲取教训，优化未来供应关系管理

每项考量均错综复杂，多数企业需组建跨职能团队，引入熟悉供应链动态、擅长解决供应纠纷的法律顾问协助。

步骤一：评估合同权利与义务

识别管辖协议

首先梳理相关供应协议，明确各协议适用的准据法。同一供应链上下游不同主体可能适用不同法律，需制定差异化策略。

分析法律救济路径

许多企业试图以疫情为由主张不可抗力。不可抗力条款旨在免除因不可控因素导致的违约。能否成功主张取决于条款措辞：若包含“瘟疫”“政府应急措施”等表述，主张成功率较高。世卫组织已宣布疫情为大流行，各国紧急令、封控措施确实扰乱供应链。

若合同无不可抗力条款或条款不涵盖疫情，仍可探索普通法下的履行不能、商业目的落空，或《统一商法典》《联合国国际货物销售合同公约》等替代救济。核心在于：是否发生不可预见的介入事件、该事件不发生是合同基本假设、事件导致履行不可能/不切实际或合同目的落空。

注意：各司法管辖区对替代理论适用有别，且不可抗力条款的存在可能排除替代理论适用。务必在确定策略前，依准据法逐一评估各救济路径。

收集并保全证据

各项救济理论均设定高门槛，法院倾向狭义解释。企业须识别关键事实并保全证据（无论有利不利），实施信息保全措施。若供应商声称不可抗力，切勿轻信，应要求其提供无法供货的证据及减损努力证明；若此导致己方无法向下游供货，须记录连锁影响。

考量对其他义务及运营的影响

评估应涵盖供应协议其他条款、融资协议、保险单等。保险是否覆盖直接运营中断及供应链间接损失，将影响最终策略。

减损义务

企业应评估自身减损能力，即使成本增加。通常成本上升不构成免责事由，但细审合同、事实、法律可能发现“困难”属于不可抗力涵盖范围。减损努力本身也是主张不可抗力的佐证：一是满足法律要求的前置减损义务，二是证明事件确导致履行不能。若收到供应商不实通知，亦须评估己方减损义务并记录成本。

若因中断只能供货给部分客户，需谨慎处理，避免削弱自身不可抗力主张。协议条款与准据法可提供指引。

争议解决机制

策略设计须考虑争议解决地。熟悉且有利的管辖地倾向和解；若涉外诉讼/仲裁，可能因法律程序不利而倾向友好解决。

事件持续期限

不可抗力免责可能仅为临时性，直至事件结束。需审查协议及法律，确认是否允许永久修改条款或终止关系。

通知要求

合同或法律可能要求及时通知不可抗力事件，逾期可能丧失权利。策略评估须高效完成。通知时避免损害其他供应关系的表述，并同步通知保险人，确保与理赔通知一致。

步骤二：维护现有关系，预判中断

供应链本质是人际关系网络，兼具商业与法律属性。企业应与供应商、客户沟通疫情对履约的影响。先绘制供应链图谱：明确供应商及其上游分布，聚焦重点、评估信息、揭示潜在风险、指导资源配置。双方常面临相似困境，或可重谈条款，避免昂贵纠纷，保全品牌声誉。

步骤三：吸取教训，强化未来合同

全球化供应链面临自然灾害、恐袭、法规变更、市场动荡、疫情等多重风险。主动评估风险、审慎起草条款、精准界定权责、警觉管理关系、设计高效争议解决机制、预留退出通道，均至关重要。

尤其需重视不可抗力条款的精准起草。许多企业将其视为模板条款，盲目沿用或接受对方草案，实则隐患巨大。以 Pillsbury v. Wells Dairy 案为例：法院裁定“不可抗力事件须超出当事人合理控制”修饰条款列举的所有事件，而非仅修饰“其他原因”。若当事人未就具体事件谈判，事后单方面解释不被采信。疫情凸显：谈判时须明确纳入大流行、政府防疫措施等场景，清晰分配风险权责。

结语

疫情对供应链的冲击持续演变，大规模中断在所难免。未来数周/数月，主动管理供应关系、明晰权利义务、寻求务实解决方案，将是抵御疫情侵蚀供应链的最良良方。

John Shapiro 为 Freeborn & Peters LLP 复杂诉讼实务组合伙人、食品行业团队联合负责人。