Global Aircraft Solutions Inc. 宣布，其全资子公司 Hamilton Aerospace Technologies Inc. (HAT) 已连续第四年获得美国联邦航空管理局 (FAA) 的维修培训“卓越钻石证书”。卓越钻石证书是 FAA 的最高维修荣誉，旨在鼓励航空维修技术人员及其雇主参加初始和复训计划。 Global Aircraft Solutions 和 Hamilton Aerospace 总裁 John Sawyer 表示：“虽然我们的飞机贸易和零件销售业务部门继续构成我们最大的增长机会，但同样的业务机会是基于 HAT 为我们的商业模式带来的强大技术

当我和 Noria Corporation 的员工开始为 Reliable Plant 开发编辑框架时 杂志，我以为我们手上有一些特别的东西。那时，我只是不知道有多特别。 可靠的工厂 于 2005 年 7 月首次亮相。在过去的一年里，反响非常好。该杂志印刷版的发行量现已超过 52,000。 这些数字表明我们已经引起了制造业的注意。几个额外的数字表明我们已经引起了商业媒体行业的关注。 Noria 和我很自豪地宣布可靠的植物 在第 28 届美国商业出版编辑协会年度竞赛中获得三项卓越编辑奖。 ASBPE 奖项竞赛是美国商业新闻行业中规模最大的竞赛。它每年收到的参赛作品数量是任何其他全国比赛

作为工厂可靠性管理讲师和顾问，我经常被要求分享我对设备操作员执行维护的看法。称之为全面生产维护、操作员驱动的可靠性、自主维护……这一切都归结为同一件事——操作员从事机械师、电工和其他工匠历来所做的工作。 出于本文的目的，我们将其称为操作员参与的维护 (OIM)；如果没有引入一个新的三个字母的首字母缩略词就写出整篇社论，那将是一种遗憾！ OIM 对您有用吗？是的，不，也许……这取决于你。这可能不是您想要的答案，但我希望您在本专栏的结尾理解我的推理。 为了可爱，我没有以作者和击败哲学家罗伯特·皮尔西格（Robert Pirsig）的著名著作《禅与摩托车维修艺术》（Zen and the Ar

超过 1,200 名行业专业人士参加了 Noria Corporation 于 4 月 25 日至 29 日举行的 2005 年润滑卓越和可靠性世界会议和博览会在圣安东尼奥的亨利冈萨雷斯会议中心。 该活动标志着有史以来第一次可靠性世界会议和第五届润滑卓越会议。注册总人数超过了 Noria 年会之前的记录（2004 年为 850）。 “两场会议在同一地点举行，取得了巨大的成功，”德鲁·特罗耶 (Drew Troyer) 说。 “它使负责以可靠性为中心的先进维护组织的关键要素的那些人聚在一起，了解彼此在实现卓越和建立团队实力方面的作用。随着 Reliable Plant 杂志的发行以及 200

行动中的可靠性部门以我们的读者提交的案例研究为特色。要考虑将您的案例研究包含在即将发布的问题中，请将其通过电子邮件发送至 parnold@noria.com 或邮寄至 Reliable Plant , P.O. Box 87, Fort Atkinson, WI 53538。如果我们发布您的案例研究，我们将向您发送官方可靠工厂 T恤。 以下是本期的贡献： 老鼠和男人 “我们的轧机驱动装置使用静态无功装置进行间歇性跳闸。设备会突然停止并指示它已被操作面板关闭。这持续了几个星期，我们找不到问题所在。当我们去重新启动设备时，它不会从常规操作面板启动。它必须在备份面板上启动。 “在下一次经济

每天，商界领袖都会做出影响数百甚至数千人的决策。虽然这似乎是一项艰巨的任务，但好的任务让它看起来很容易。这些领导者可以根据提供给他们的信息和他们自己的直觉做出价值数百万美元的决策。 在这些看似毫不费力的决定背后，你看不到的是不断审查他们的决定的纪律，以及从他们过去所做的事情中不断改进的承诺。通过实践，这些领导者拥有清晰的认识，使他们能够轻松做出强有力的决策。 最近的研究表明，您可以通过放松身体和清理头脑来轻松地学习达到清晰，这样您就可以专注于手头的问题。通过转向更高水平的连贯性，您可以清除所有限制您决策技能的想法。此外，它还能让您成为更强大的领导者。 Clarity 使您能够将自己的承诺

今天的造纸行业与我们五年前所了解的行业大不相同。外国竞争加剧和国内经济放缓推动了美国造纸业的整合。 工厂关闭和员工裁员已变得司空见惯，并助长了“只有强者才能生存”的心态，这迫使工厂寻找任何和所有方法来保持竞争力和经济上的可行性。由于我们无法在工厂层面控制市场价格或原材料成本，因此我们被迫向内寻找提高底线的方法。 通过将我们的注意力集中在我们控制范围内的变量上，大多数工厂发现提高可靠性是成本和生产率提高的关键领域。多年来，我们对通过技术降低生产成本的追求已经彻底改变了我们工厂中操作员的角色。曾经有一位接线员“在地板上”度过了他一天的大部分时间。 这提供了有关设备如何工作以及设备开始出现故障

作为一个行业，我们面临着与以往截然不同的环境。新的低成本生产商和不断萎缩的世界市场让旧的、占主导地位的钢厂为生存而战。不遗余力地寻求改进，使工厂在这些困难时期保持经济可行性。 我们越来越关注的一个领域是维护我们的设施。过去，维修部门被视为“必要之恶”。他们是坐在店里等待设备出现故障的高价扳手工。在最近的历史中，我们正在寻找方法来防止我们的失败发生。振动分析、红外成像、声学测试和预防性维护等工具帮助我们最大限度地减少停机时间，从而实现利润最大化。 为了真正实现这些潜在的利润增长，必须通过维护计划和调度更进一步。除了识别潜在的故障外，我们还必须集中资源在故障发生之前纠正它们。随着劳动力的减少和

专注于工作类型、质量和时间的低成本维护停机管理技术使 Potlatch Corporation 的纸浆和造纸厂的每吨维护成本下降了 83% Cloquet , 明尼苏达州 有效的停机管理对工厂的运营至关重要——因为如果没有精心计划和执行的停机，设备可靠性就会受到影响，并且工厂将付出质量低下和生产损失的代价。精通管理停机是降低总体停机成本的一种方法，这样停机本身就不会消耗它们能够产生的节省。 由于当前的经济状况，削减成本已成为重中之重，有效的停工管理是减少浪费的一种方式。维修停工是大多数工厂年度预算的主要部分，通常是降低成本的目标。但是，如果停电后启动顺利且可预测，维护停机成本可以

最佳实践的概念很容易描述和讨论。更困难的部分是确定通往可靠性和维护最佳实践的道路，更重要的是，维持标准和发展持续改进文化。 然而，拥有最好的技术、程序和系统并不意味着您将享受世界上最好的可靠性数据的无故障生活 维护和设备可靠性的方法必须充分考虑造纸业务，所有各方和部门都了解各个工厂和业务单位的目标和目标。简而言之，每个部门，在大多数情况下，这是指生产和维护之间的日常接口，必须了解重点。 工艺和设备可靠性 最重要的是，必须有一个响应市场需求的生产计划。然后必须围绕生产计划进行维护工作以支持业务。从各个部门的角度来看，交付生产计划所涉及的风险仍然是所有相关人员的充分关注点。 我们的短

在当今精益、TPM、卓越可靠性、RCM、集成维护/运营团队、新技术和不断压力使维护更有效并提升自己到突出的增值位置的环境中，维护经理必须成为业务部门经理与其他工厂职能平起平坐。 维护经理在企业中经营企业。他们有 24/7 的责任、要交付的产品、客户、资源分配、规划、人员发展责任、政治敏锐度、责任感和动力。他们还拥有训练有素的劳动力，拥有大量未开发的人才和创造力。你是想赢还是不输？ 在过去的 10 年里，我参与了美国邮政服务的维护领导指导计划。这是一个旨在改善我们管理人员地位的计划。我们努力首先培养领导者，然后是业务经理，最后是维护管理专业人员。 整整一年的会议和活动都致力于自我理解。我们

当您询问一线主管或团队领导时，他们团队中的所有人是否都按照相同的标准执行工作，或者是否有些人比其他人做了更多的工作并取得了更多的成果，您通常会得到相同的答案。在世界范围内，最常见的答案经过一些分析后证实，大约 30% 的人完成了 70% 的工作。这不仅适用于机械师和电工等一线人员，也适用于规划师、工程师和其他受薪员工。但是，我们在本专栏中的重点是维护的前线。 当我参与评估客户的维护绩效时，我总是努力与个人进行一对一的交谈，但我也会与三到八个人的小组交谈。当您与人一对一交谈时，在大多数情况下，他们对自己所说的话非常开放和诚实。当您与三人以上的小组交谈时，态度往往会发生变化。 在一个由同质

在这篇可靠性文章中，我将讨论我对表现最佳的组织与其他组织的不同之处的观察。可以一语道破。我合作过的这些组织实施了，其余的没有实施。大多数组织花在计划做什么的时间多于实际做的时间。在最好的组织中，很多时间都花在开发、记录和商定要做的事情上；但是在很长一段时间内，更多的时间花在实施可靠性和维护计划上。 永远有多长？ 在可靠性和维护会议上的主题演讲中，我的好朋友 John Crowe，在 Perry，佛罗里达州，告诉观众他现在知道“永远”有多长。在一次工厂参观中，一名员工告诉他，在他的工厂里，永远是八周。 “你看，约翰，”该员工说，“这些年来，我们有很多新经理。他们都开始了新的维护计划，并

想象一下。来自工厂的人员驾驶汽车沿着道路行驶。维修经理蒙着眼睛开车。坐在维修经理旁边的是从后视镜中窥视的工厂经理。在后座，生产经理敦促维护经理以最快的速度前进，同时警告他轮胎漏气。 这种情况显然已经失控了。 在植物环境中，同样是失控。工厂管理经常关注过去的数据分析而不是未来的改进。由于严格的短期成本控制措施而不是长期结果，维护往往被“蒙住眼睛”。与此同时，运营团队变得绝望，因此决定了维护应该做什么。 所描述的行为有很多名称：绝望循环、计划外维护或反应性维护。无论您喜欢什么名称，您都必须从维护的角度理解这一点。维护工作需要通过良好的维护计划和调度进行管理。如何开始这

您可以开发、记录和宣传您的改进计划随心所欲，但如果这不能带来更好的前线维护性能，那么您就是在浪费金钱和时间。维修一线包括主管、规划师和工匠；维护组织中的所有其他人的存在都是为了支持这一前线。 优秀的一线领导者，加上有组织的工作和良好的制度和程序，仍然是取得可持续成果的唯一途径。作为一名经理，您非常清楚，要产生预期结果的唯一方法是在他人的帮助下完成，因为您无法单独完成。 那些尝试过缺乏一线领导者的自治团队的组​​织未能提供可持续的结果。如果您认为我在此声明中是错误的，我非常有兴趣收到您的回复。 操作与结果 那么，我所说的“结果”是什么意思？首先，让我澄清一个常见的错误。组织经

如果我们维护设备正确，我们将受益于更少的故障和故障以及更长的技术设备寿命。许多案例研究已经证明了这一事实。在之前的文章中，我展示了案例研究，涵盖了设备的高可靠性和低维护成本之间的强相关性。在本专栏中，我将讨论维护的另一个方面，以及这如何证明相同的现象，包括更长的使用寿命。 《今日美国》2004年10月5日刊，统计医疗保健费用、每千人医生人数和人的预期寿命已为多个国家出版。 我将这些信息从维护成本（医疗保健成本）最高的国家开始排序，作为图表左侧的 BNP ，然后加上每 1,000 人的医生人数和男性和女性的平均预期寿命，因为这些信息对应于每个国家的医疗保健成本。

许多组织花费太多时间寻找新的可靠性和维护概念，而很少时间实施和改进他们刚刚开始的概念。 让我举一些我自己的观察的例子，因为它们与上述陈述有关。前段时间，我在一家工厂遇到了一群主管、规划师和工匠——维修的第一线。 你是认真的吗？ “我昨天参加了你的演讲，”一家中型综合工厂的纸浆厂区的一名木匠说。 “您听起来像是在我们的工厂工作多年，并且在您的演讲中以我们的工厂为例。在过去五年中，我们有三位工厂经理和两位维护经理。我们开始建立可靠性一年前的改进计划，我们已经有第二位经理负责那个项目。每个新经理似乎都有一种冲动在项目上留下自己的印记，使用不同的名称和三个字母的首字母缩略词，只是为了改变而做出

许多可靠性和维护改进计划未能提供持续结果的原因之一是部门之间和部门内部缺乏团队合作。运维团队未能按照应有的方式工作，这仍然很常见。工程部门有时被维护人员描述为“黑洞”。 “这是我们发送图纸进行更新的地方，我们再也看不到它们”是一种常见的评论。 工厂中的所有人都应该为同一个目标工作：按时制造具有竞争力的优质产品。这可以通过整体生产效率或生产可靠性或主要吨数/成本来衡量。如果这种整体衡量适用于所有部门，并与每个部门的衡量和奖励制度相结合，那么组织就有更好的机会为同一目标而合作。然而，情况并非总是如此，那么为什么会这样呢？ 问问自己最重要的成就是什么： 项目经理 运营经理 维护经理 库

我经常收到这样的问题：我们要做什么？先改进？我们是从根本原因问题消除 (RCPE) 开始还是从预防性维护以及计划和调度开始？ 我使用术语 RCPE，因为只找到问题的根本原因而不解决它是在浪费好的计划和时间。我喜欢用问题这个词；更常见的术语是根本原因故障分析 (RCFA)，而不是故障，因为“故障”一词通常会导致对设备和维护的关注。 “问题”一词包括所有操作、质量、速度、高成本和其他损失。消除问题，是运营、维护和工程之间的共同责任。 预防性维护和计划调度可能是两种或三种不同的可靠性和维护过程，但缺一不可，所以这里我将这些进程捆绑在一起。 RCFA 的支持者经常

我接到很多电话问：“你怎么知道你是世界一流的维护和可靠性组织，还是不是？” 本专栏中讨论的系统和实践的使用情况向我表明，工厂要在维护和可靠性领域成为世界一流，必须走多远。我建议与包括管理人员和工匠在内的一组运维员工一起阅读此专栏。 在 0 到 10 的范围内，对您的工厂对以下系统和实践的使用进行评分，10 表示您非常优秀，以至于在这方面进行更多改进可能无法获得回报。 5 分表示你觉得自己做得很好，而 0 分表示你的表现很糟糕。 1.资产是根据生命周期成本 (LCC) 而不是最低购买成本来指定、设计和购买的。 这意味着关于购买什么的决定是基于购买成本和在其经济寿命期间拥有资产的成本，而不是