时间不会静止。传送带也不应该。但当意外的维护或修理导致皮带停止时，只有时钟向前移动，时间损失会导致产量和利润大幅下降。 最近的产品和工具创新提供了新的解决方案，可以在不牺牲维修强度、一致性和质量的情况下节省时间。手头有合适的工具并应用基本的皮带维修安全指南有助于更快、更轻松地进行皮带维护，并将停机时间保持在最低限度。 为了方便和有效的维修，以下是所有维修人员都应该认为是有效操作必不可少的工具和程序，并且应该随时准备好。 安全第一 安全通常不被视为产品创新。但是，维护人员应在了解和培训推荐安全程序的情况下进行每次维修。这些程序包括锁定/挂牌、正确的皮带平整、刮削和切割措施以及紧固件安装。

维护和可靠性专业人员协会 (SMRP) 邀请公众审查从业人员掌握的知识体系，以成为认证维护和可靠性专业人员 (CMRP)。通过互联网调查接受输入，要求参与者对维护和可靠性实践能力所需的工作任务进行评分和评论。可以通过 www.smrp.org/BoKsurvey 访问该调查 . 定期审查 SMRP 知识体系以确保它是最新的和完整的。需要与维护和可靠性社区相关的人员以及广大公众提供意见，以帮助验证最新版本。 了解 CMRP 考试涵盖的内容 调查参与者将能够评估要在 CMRP 考试中处理的任务或职能，并帮助确定它们的相对重要性。这些任务分为五类：业务和管理、生产过程可靠性、设备可靠性

使用经过验证的方法，专业公司现在可以通过减少维修和维护的时间、金钱和人力来帮助过程工业公司实现优化的资产管理。一个例子是保加利亚最大的炼油厂。 许多工业公司希望减少维修和维护的时间、金钱和人力，但又不想危及设备的可靠性和安全性或危害环境。对于许多公司来说，这是一项复杂的任务，需要他们内部不具备的经验和专业知识。他们需要外部专业公司的帮助。 一个例子是保加利亚最大的炼油厂的情况。这家公司的原油年产能为 700 万吨——每天超过 140,000 桶。 尽管无疑取得了成功，但该炼油厂有一个 10 年计划，其中包括多项提高绩效的计划。其中一项计划听起来很熟悉：他们希望提高可靠性、安全性、健康

精益和精益六西格码在 90 年代初被引入美国制造业。几个重要的影响者是改变世界的机器 作者：James Womac，以及最近的丰田方式 作者：Jeff Liker。 今天，在追求丰田的制造理念（也称为“丰田生产系统”（TPS））超过 15 年之后，只有 1% 的美国制造商被认为是基于丰田模型的“精益”。 简单来说，精益是由四个关键词定义的——创造流程/消除浪费 .为了创造流程，首先需要拥有支持可靠性的可靠资产和无浪费的工作流程。 创建精益流程的目的不是让产品快速通过流程；这是关于将流程和人员联系在一起，以便问题快速浮出水面。许多精益专家将这些方法称为“排干湖水以暴露下面的岩石（废物）。”

APQC（以前称为 美国 生产力和质量 中心 ) 以生产设备维护为主题进行基准调查。 本次调查的主要目的是收集指标，让您能够将生产设备维护的成本和性能以及其他组织的实践与实践进行比较。作为完成此调查的交换，您将收到一份自定义指标报告。通过本次调查提供给 APQC 的信息将根据基准行为准则使用 ，这意味着您提供的所有信息都将保持匿名。 这项基准研究由波音公司发起和赞助，波音公司将成为积极参与者，但他们或任何其他参与者都无法将您的调查回复与您的组织联系起来. 调查范围包括所有生产设备维修服务，无论是内部的还是外包的。它涵盖以下活动： 安排和执行生产设备维护 管理

在选择最能帮助您确保设备可靠性和最低总运营成本的分销商时，选择过程应该是关于深度的。 您潜在经销商的工程资源有多深？它的产品范围和可用性如何？它是否有能力在您需要的时间和地点提供一流的产品，尤其是在紧急情况下？ 最重要的是，您的经销商作为业务合作伙伴而不仅仅是常规供应商与您合作的能力有多大？ 今天，存在大量分销来源，从提供全方位服务的授权分销商到小规模电话销售和互联网营销商，他们可能只是简单地提交您的订单并等待您回电。 授权分销商——即获得大型制造商认证的分销商——拥有最丰富的分销商资源。通常，他们完成了长达 10 个月的培训和资格认证计划，以获得授权经销商的荣誉。他们可能还获得了变

我们经常听到流程可靠性对于实现精益制造目标的重要性，但有时相反的灵活制造目标呢？ 作为过程可靠性领域的一名顾问，我经常遇到职能间冲突，这些冲突有时是在制造过程中保持灵活性和可靠性的对立目标。 销售和营销部门希望在产品和交付方面为客户提供无限制的定制，从而增加制造机器设置的种类和频率。 当然，这会降低可用性、产量和质量——整体设备效率 (OEE) 或整体业务效率 (OBE) 的三个要素，我更喜欢这样看待它。灵活可靠的制造目标能否共存？我相信，有远见和规划，答案是肯定的。让我们进一步探讨这一点。 通常，机器在恒定速度、恒定负载和恒定条件下运行时最可靠。例如，在高速公路上行驶的乘用车寿命最长

一个很好的工厂维护部门，在某些尊重，就像一个优秀的职业足球裁判。 “如果我们做对了我们的工作，没有人知道我们甚至存在。” Batesville Casket Company 位于印第安纳州贝茨维尔的组装厂的维修经理 George Doll 说。 在那句话中，“没有人”是真正的人。对于 Batesville 来说，它是客户——一个为亲人订购了最后安息之地的家庭。客户希望贝茨维尔棺材是专门为死者制造和个性化的，能够准时到达殡仪馆，没有任何缺陷。考虑到订单是在前一天下的，这是一项具有挑战性的任务。 你不会购买“现成的”棺材——在这个美国人珍视个性并寻求纪念的时代。人们希望因为他们是谁以及他们所

一些组织仍然将运营视为客户，将维护视为供应商。在我看来，运营和维护之间的客户-供应商关系会破坏设备可靠性的改进。 如果维修是供应商，那么维修部门供应什么？在维护是运营供应商的组织中，维护通常为运营提供时间和材料。由于运营为维护提供的服务买单，因此维护将始终被视为纯成本，而不是可以提供价值的资源。 我认为维护的使命应该是提供设备的可靠性，而不是时间和材料，如果您想要维护的可靠性，我认为运营不能成为客户。原因是操作人员对设备和维修的了解并不多，而且通常对生产过程的看法更加短视。例如，如果您的一个最关键的泵出现故障，运营客户会要求维护供应商采取额外的停机时间将其调整到 2000 英寸吗？

我之前的可靠工厂 专栏介绍了六项计划原则，然后开始介绍六项调度原则，现在到达第五项调度原则。这些原则相互建立，最终出现在创建每周计划的最后一栏。尽管如此，每个原则都指出了可以帮助任何规划组织的概念。这在第五条原则中更是如此，它指出计划组不创建每日计划。那个怎么样？计划者不参与每日日程安排。更准确地说，这个原则让船员主管可以控制每天的日程安排。 这种责任的转移主要是由于规划人员所做的个人工作估计的不确定性。维护工作不是装配线工作，在装配线工作中，运动和动作的工业标准可以精确地确定单个工单的时间估计。许多特定设备的维护工作每年都少于一次，而且很少由同一个工匠完成。即使通过使用良好的文件系统将每个

在他的开创性著作《从优秀到卓越》中，作者吉姆·柯林斯批判性地审视了根据相对于一般市场和在类似条件下在类似市场运营的比较公司的股价表现而发展成为伟大的公司。虽然这本书确定了许多有助于公司实现“伟大”的因素，但最引人注目的论点之一集中在领导力上——尤其是柯林斯所说的“第 5 级”领导力。 根据柯林斯的说法，将“伟大”公司的 5 级领导者与其他关键高管以及可能优秀但未达到“伟大”等级的公司区分开来的关键因素之一是个人谦逊。这些人将公司的成功归功于他人，而在通往伟大的道路上的小挫折却归咎于自己。 最近重读这本书，我被柯林斯描述的第 5 级领导者的行为模式所吸引。他称之为“窗户和镜子”。根据他的研究

在过去十年中，工厂将维护和可靠性改进视为提高利润的最佳领域之一。这导致顾问、培训公司、硬件和软件公司以及其他维护和可靠性供应商数量激增。 只需参加一个贸易展，您就会看到维护和可靠性专业人士的多种选择。 虽然市场上有许多信誉良好的维护和可靠性供应商和供应商，但也有很多骗子和鲨鱼。我相信了解可能存在的环境并做出明智的决定对您来说很重要。一些最重要的危险信号是： 声称可以为您设计工程维护和可靠性计划但在某个领域没有核心竞争力的公司。例如，一家公司在预测技术方面几乎没有知识和经验。 因此，该公司将推动您的维护策略朝着他们唯一了解的方向发展 - 预防性维护。正如 RCM 理论所解释的那样，许

物料管理组织的主要目的是“在正确的时间以正确的数量提供正确的零件”。但这些物质要求从何而来？无论需求是否可预测，无论物料是用于生产还是维护，需求通常都是从物料清单 (BOM) 中生成的。 如果没有完整准确的物料清单，有关物料计划和补货的决策往往是凭空做出的，从而导致库存过剩、缺货、加速收费和代价高昂的停机时间。 对于制成品，物料清单列出了完成单个最终产品单元所需的所有原材料、零件和其他组件。设备物料清单 (EBOM) 列出了资产的所有组件，包括其组件和子组件。有了可靠的设备物料清单，计划人员就可以准确地确定需要哪些零件。在紧急情况下，EBOM 可为工匠和其他人提供有价值的信息，以确保识别和

在本期可靠性论坛中, Noria 董事长 Jim Fitch 提供了他对机械润滑主题的见解。他写道： 润滑需要经常注意。警惕也许是一个更好的词。很容易忘记我们没有动力去做的事情。然而，我们很少忘记那些我们热衷和渴望做的活动。我们都受到本能的驱使，去寻找我们喜欢的事物或能给我们带来可喜回报的事物。 因为在执行大多数日常维护任务中很难找到快乐，所以其中许多被定期遗忘或永久推迟的情况并不少见。其中大部分实际上是有意识的健忘，类似于拖延。最有可能的原因是缺乏严谨性，这是由于缺乏结构、衡量和激励。 拖欠的预防性维护 (PM) 任务可能会成为习惯，导致维护工人更加拖欠和对准时和工作质量的普遍傲慢态

Baldor 的 马里昂 , N.C. , 工厂获得了由工业维护卓越基金会颁发的 2007 年北美卓越维护 (NAME) 奖。 174,000 平方英尺的 Marion 工厂员工超过 100 人，制造道奇安装的圆锥滚子/球面滚子轴承。 NAME 奖被广泛认为是工业维护领域最负盛名的奖项。该奖项是根据世界级标准对维护组织的流程和绩效进行的综合评估。奖项是根据工厂的维护部门在组织、工作流程和材料管理领域为卓越运营提供能力保证的能力颁发给工厂的。该奖项将颁发给 Marion 1 月 14 日工厂。 维护主管 Harley Freshour 说：“我们非常自豪能够被确定为该奖项的获得者。

“我有一个可靠的工作控制流程，我已经为下一步做好了准备。我知道预测性维护比我以前的预防性维护计划更具成本效益，但我如何开始一个计划？” 当组织希望真正接受预测性维护时，他们通常需要回答三个问题才能继续前进。这些问题是让您朝着正确方向前进所需做出的基本决定。 所有这一切都取决于您的设施是否有计划、安排和执行已识别工作的流程，因为没有这些，预测性维护将不会那么有效。简单地说，你需要回答什么、在哪里和谁。 需要采用哪些技术，在工厂的哪个位置以及由谁使用？了解这一点后，您就可以开始构建流程、业务案例和继续进行的理由。 在您的程序启动初期引入哪些预测技术最有意义？您将在设施内的何处应用它们？

作为过去七年的工厂经理，我有一个独特的机会在两个独立的设施中领导精益制造实施。这些植物在很多方面都很相似。它们都是建筑产品制造工厂，都是连续流程，都有大约 300 名小时工，并且都属于同一家财富 500 强公司。 两个工厂之间的重要区别在于，一个工厂在实施精益之前制定了相对成熟的制造可靠性计划，第二个工厂是典型的北美工厂，在维护过程中具有高度反应性。 两个地点精益实施的结果截然不同。可靠工厂的精益实施是强大而变革的；不可靠工厂的精益实施并没有带来长期的结果。本文将讨论我领导两个独立工厂的经验，以及为什么我认为拥有可靠的设施对于成功实施精益制造至关重要。 闪电战 闪电战在两个工厂中进行的

如果更多地尊重和参与业务的成功，工作会更好吗？培训只是帮助的答案。让我们在制定您自己的个人训练计划方面走上卓越之路。一旦你知道你想做什么，就很容易跳进去。跳进去的障碍往往是我们自己的怀疑或对我们真正要寻找的东西缺乏了解。我相信教学、指导和辅导可以在可靠性和维护方面取得卓越成就。公司中的个人是团队的基础。在本文中，我们将讨论如何通过为自己找到合适的培训来找到自己的改进方法。我将提供一些简单的步骤来确定对您和您的组织有益的培训选项和兴趣。 “我为什么要做我做的事？”问自己这个问题。你从事你的职业是为了金钱、成就、学习、旅行、友情还是这些的组合？知道答案为您做出的职业决定提供了良好的基础。很多时

爸爸像往常一样在停车场等着。当篮球运动员离开体育馆时，他注意到他 10 岁的孩子的头低垂着。当他的儿子跳上车时，砰的一声 进门，父亲问：“练得怎么样？”男孩回答说：“我讨厌我的教练。”这种反应让爸爸很不适应。三个念头涌上他的脑海，都在拼命地以纠正的语气表达出来。首先，“我教过你不要对任何教练或成年人说话如此无礼。”第二，“你在开玩笑吗？这家伙很棒 教练——最好的教练之一！”第三，“你知道我有多努力确保你被安排在这个人的团队中吗？”不知道为什么，那些谴责的念头，爸爸选择不说，而是从他嘴里吐出三个字，也许是他不经意间说的最好的三个字：“多说几句。” 他的儿子接着解释了练习期间发生的事情。爸爸知道

Noria Corporation 的总裁兼首席执行官兼 Reliable Plant 杂志的首席技术编辑 Drew Troyer 讨论了业务流程和可靠性的结合。本次会议为精益工厂可靠性主题提供了很好的引导。 参加德鲁的精益工厂可靠性优势峰会，了解更多关于该主题的信息，供执行领导人参加 .有关本课程的信息，请访问 www.noria.com/training/eprm/default.asp . 单击下面的链接访问此重要视频。