供应链痛点常指向仓库，疫情下现代化迫在眉睫 供应链出问题——缺货、交付慢——指责常指向仓库。疫情当下，现代化运营是实现最大生产力与客户满意的必由之路，自动化方案是切入佳径。 员工生产力：协作机器人与增强现实 协作机器人 (Cobots) 专攻拣选包装等重复耗时任务，引入仓库让员工转向高业务影响任务。增强现实 (AR) 为拣选增添新维度：头戴显示器/智能眼镜指引最优路径、标示精准货位。结合仓储管理系统 (WMS) 与订单管理系统 (OMS)，这些技术还能预测分析、应对季节性或疫情引发的需求激增。 空间最大化：垂直空间与无人机 最佳工具也需高效环境托底。仓库空间向来紧张，疫情放大痛点。新方案助

将运输视为生态系统 疫情当下，发货人须把运输视为生态系统：各异参与者受不同因素差异化影响，创造新挑战与机遇。借鉴上一次大衰退经验，三大指标助您在当前航运格局中生存。 1. 消费者情绪 消费者情绪始终是货运需求风向标。此类经济指标可基于历史同类经验构建未来模型。经济信心上扬，消费与货运需求同涨；不确定性令消费者焦虑。当前经历史无前例的经金融不确定性，甚至超越 2007-2009 年大衰退。消费者为应对可能长期财务困境而存钱。 当前环境下，消费者情绪将成 Q2/Q3 货运规划更关键指标。大众对明天财务状况不自信，裁员放假普遍，抑制消费、拖累特定商品整体需求。即使想消费，封城与社交距离也限制支付能

预测真实需求向来是难题，生鲜易腐品类更甚 准确预测是上游供应链规划执行、减少食品与财务浪费的基石。疫情等市场失常期，预测者在常规需求模式与恐慌性囤货、品类短缺、物流复杂性冲击间艰难平衡。即便“常态”下，缺乏统一消费驱动预测的对齐与可视性，上游供应商（零售、批发、生产）各自为政、孤岛预测。牛鞭效应放大：终端需求 ±5% 波动，上游放大至 ±40%，即使平时也难维持精准库存，疫情下更不可能。 技术拐点已至：AI 驱动预测平台 供应链协同技术非新事物，但十年来效果不如预期。如今我们达成新拐点：大数据平台、AI、机器学习、敏捷预测模型协同发力，生成显著更可靠预测。利用这些技术的工具已被验证，我们能跨

单一货源供应链必须终结 全国企业、工人、家庭盼望恢复常态。但有一关键经济组件绝不能、也不该回归旧状：单一货源供应链。企业如何应对，决定能否渡过难关。 后疫情时代，无智者会仅依赖中国制造。那样意味着领导层未从倒闭企业惨痛教训中吸取半点经验。但主张全面制造回流美国者同样错位：若美国遭遇二次疫情叠加重流感季、再次封锁 2-3 个月怎么办？ 世界任何角落的单一货源供应链都极其脆弱。威胁不限疫情，任何自然/人为灾害均构成威胁。真正面向未来，企业必须建立多制造中心、多供应链，并能无缝协同运作。 多元化代价高昂，区块链或为破局键 扩展但更稳健的供应链伴随高昂代价：冗余推高成本、规模经济丧失；多中心协调增加

北极航道 (NSR) 概况 北极航道 (NSR) 指俄罗斯北极沿岸连接欧亚的多条航道，可作为苏伊士/巴拿马运河替代，最多缩短 45% 航程。鹿特丹至东京经苏伊士运河约 30 天，走 NSR 仅 18 天。 开放历程与商业化起步 NSR 1991 年对国际航运开放。2012 年后全球变暖加速冰层融化，通航窗口扩大、安全性提升，货运量显著增长，国际航运公司始关注商业开发价值。 潜力与现实的差距 虽大幅缩短航程、原则上更快更省，但货运量仍低。马士基、中远曾试航，未转常态化运营。达飞因环境顾虑彻底放弃。近年货量快增：2018 年 1970 万吨增至 2019 年 3150 万吨，趋势延续。2020

短缺贯穿疫情，关键药品供应告急 疫情大多由短缺定义：医护缺防护装备，医院配给呼吸机，重症患者离不开镇静剂等药物——这照出远超当下的深层问题：美国关键药品严重短缺。制药业为压价，将绝大部分原料药 (API) 生产外移海外。约 80% 抗生素 API 来自亚洲，40% 非处方药源自中国。六个月一议价的短期合同压低价格，却挤垮多元制造商、削弱供应链。 过度依赖海外制造的后果显现 3 月印度禁出口羟氯喹（后在美施压下部分解禁）。不论该药治疗新冠争议如何，其治疗疟疾、狼疮、类风湿等临床用途真实存在。全球仅 9 家羟氯喹生产商，美国不在其中。结果：药房限购，自身免疫患者抢药难。 药品短缺非一日之寒 F

行业遭重创，供应链韧性成生死线 机场冷清、飞机停飞、出行未来未卜。历经多年稳健增长，新冠疫情粉碎了航空航天国防 (A&D) 产业及支撑航空出行的制造体系。全球 95% 以上飞机仍停飞，A&D 领导者必须重审供应链韧性，以及如何经受不可预测危机。 疫情冲击：商业与行为双重冲击 全球停飞对 A&D 产生深远涟漪效应，不仅商业层面，行为层面亦然。疑问重重：A&D 制造如何应对需求骤降？政府如何决定援助领域？航空公司威胁解除后如何重启？ 制造现状：OEM 陷入回购/融资/积压三难 疫情重创跨行业原始设备制造商 (OEM)，A&D 也不例外。回购、融资、积压三选一，挑战巨大。技术依赖加深倒逼 IT

疫情加速远程办公常态化 新冠危机迫使大量企业转向远程员工管理。谷歌、脸书等巨头宣布员工 2021 年前不全职回办公；中小企业正在划分关键岗与可远程岗。劳动力版图不可逆变革，雇主雇员须同步进化以保相关性。Gartner 调查显示，42% 受访者预期 10%-20% 员工将长期远程。制定长远远程战略，雇主须重点考量三要素。 1. 数据安全 必须建立防数据泄露、知识产权窃取、数据违规的保障机制。无论规模，均需审议并明确居家办公数据处理政策：文件打印销毁、文档加密、云软件使用等均须评估。 2. 生产力 远程员工可能更高产，但效能度量是难题。关键绩效指标 (KPI) 是衡量角色有效性、横向对比绩效的

十年争论无解，底盘管理成供应链顽疾 海运承运人、货主、卡车商围绕一个困扰行业多年且无易解之道的问题持续争执：集装箱底盘的所有权与管理权归属。看似基础的集装箱轮组，实为持久争端核心。近期农业运输联盟 (AgTC) 虚拟年会上，该议题再掀波澜。 Kuehne+Nagel 战略发展副总裁 Bill Rooney 吐槽：“十年变革仍无最优解，仍是供应链痛点，许多用户已放弃现有商业模式。” 从承运人自有到多方分割 早年底盘多为承运人自有。约十年前，为聚焦港港运输、将资本支出转向建造超大箱船，承运人开始剥离底盘资产，誓言此后底盘成别人事。现实却非如此：少数承运人仍自有底盘，其余设备分散于租赁公司、卡车商

疫情让节后退货显微不足道，库存积压史无前例 不久前还在讨论节后退货应对，如今疫情冲击下，服装零售商面临前所未有的积压山。服装业受创最重：消费者有限资金优先买必需品；全球居家令致数亿人居家办公社交，新增服饰需求近乎归零。实体店全球关闭，企业被迫全靠线上，但消费优先级转移导致服装需求大跌。美国 3 月服装销售腰斩。业内纷纷寻求新出路、缓冲冲击。 常规渠道失效，亟需可扩展可持续方案 多数品牌发起大促，折扣数量增 18%，试图以低价清库存。新款上市量暴跌：4 月同比降 77%，仓库高库存迫使品牌取消/暂停夏季新单。未来数月，零售商将探索各种渠道抵消损失、清理积压。但传统渠道——深度折扣、奥特莱斯、折

年度会议聚焦疫情规划挑战 3 月年度客户大会议程大幅调整，聚焦新冠疫情带来的规划挑战。客户分享中频现“商业覆盖”“异常需求过滤”“虚拟需求”等术语，皆指代人机最优共生下的紧急例外处理。 “最优共生”听起来人人向往，但落地究竟需要什么？ S&OP 成熟度：跨职能协作是基石 客户一致认为：人端层面，需建立协作式跨职能规划与决策。无一例外，实现共生者皆已落地 S&OP（或 IBP、SIOP、SOE 等变体）流程。 危机期 S&OP 尤为关键。张力高涨时，个人议程、偏见、时间压力会扭曲单人或孤岛团队判断；S&OP 内置的制衡机制有助产出可靠、稳健、最优业务结果的计划。 但应对危机需超越 Gartne

采购职能亟待战略化转型 采购长期未被视为企业敏捷战略伙伴：繁琐寻源、漫长采购合同周期、领域专业知识缺失，导致采购与业务部门割裂。资深从业者深知，全流程尤其是高价值复杂服务寻源有巨大提升空间。消费端技术飞跃重塑个人买卖体验，企业寻源技术却明显滞后，数十年未实质变革。 如今 AI、机器学习等先进技术改变游戏规则，为首席采购官 (CPO) 等领导者提供契机，以空前洞察应对全球业务生态的高速需求。采购可成为各业务条线真正战略伙伴，大幅提升服务范围界定、供应商识别评估、采购执行、持续管理效能。转型需重塑组织文化与实践，但已有变革型领袖交出亮眼成绩单，获同行认可。 采购使命拓展：从合规成本到战略赋能 采

一线数据驱动敏捷应对 疫情蔓延迫使企业调整分销物流，暴露出原以为可靠流程的裂痕。需求剧变、供货波动、安防要求迭代，实时掌握供应链最脆弱触点的数据，是跟上节奏、规避风险的前提。以下三策略助您利用一线数据保持敏捷。 1. 预判质量流程风险 必需品需求激增，供应商质量流程承压。原有员工加倍抽检必漏细节；新招未经验工人需培训，关键质量决策落入未经验证之手。出库端同理：某电商巨头曾靠单人每班次抽检数百包裹，纸质表单慢且不可靠。数字化转型后，移动 App 让员工精准高效完成 AQL 与包装审核，智能表单用条件逻辑引导新手，仅显示相关信息、在需要时提示标准。一线数据直达决策层，决策更快更准。 2. 监控

疫情重创东南亚，破产潮或增 25% 新冠疫情重击东南亚，外需暴跌、供应链大面积中断。预计 2020 年区域破产增长 25%，香港、印度、中国涨幅高达 30%。旅游、运输、ICT、汽车、纺织、能源、食品首当其冲。虽中国复工缓解区域供应链压力，但产能未全恢复；若中国二次爆发，中断恐加剧。 供应链回流趋势与现金流困境 美中贸易战已催生供应链向本土回流趋势，安全性超越成本成为核心。但疫情引发的现金流危机可能叫停昂贵的供应链重组，企业普遍以保现金为先。 出口依赖度差异巨大 美欧等主要出口市场陷入衰退，外需骤降。新加坡、台湾、韩国、越南等高出口依赖经济体受创最重。印尼出口占 GDP 仅 22%，相对抗

疫情重塑供应链运作，数字化成生存刚需 短短数月，新冠疫情彻底改变供应链运行模式。企业适应远程办公，航运需求激增叠加运力紧缺导致运费飙升：2 月至 3 月，即期市场雇卡车平均费率涨 6.1%。数字化货运管理方案成为确保准时、高性价比交付的关键，对生鲜食品制造商尤为迫切。 云端物流管理虽近年兴起，但疫情制造了“技术有无”的鸿沟。至少 30% 货主期望 3PL 提供云端 IT 能力。依赖陈旧系统的物流商难以满足远程办公需求，沟通不畅、可视性差，导致货运异常遗漏、运输管理失控、货主不满。约 50% 企业已用大数据分析与云工具，物流业须加速追赶。货主应选择投资云端协同运输管理系统 (TMS) 及自动化工

危机暴露短板，倒逼制造业回流 咨询界有句老话：“想知道溪床哪里有石头，就把水放低。”2008 年金融危机让过度杠杆与房贷欺诈浮出水面；2020 年新冠疫情则暴露了美中制造关系的深层痼疾——漫长的供货提前期、无法应对医疗物资与药品的紧急需求。 危机的另一面是觉醒：几乎所有企业都意识到，必须构建更敏捷、响应更快、更自主的制造与供应链体系。中国制造模式是一个危险的陷阱：知识产权被掠夺、以低于原材料成本的价格倾销同质产品；美企为廉价劳动力入华，却被迫放弃 51% 股权，核心技术、设计、专利尽在中方掌控；钢铁、电信、医药防护等关键产业靠政府补贴倾销，美企无力竞争。 疫情是二战以来最大警钟 美企正在认识

疫情冲击供应链，企业需主动应对 新冠疫情对全球贸易造成前所未有的冲击，所有依赖供应链的企业——无论规模、跨国与否——都深受其扰。买卖双方正在审视彼此权利义务，制定应对策略。关键在于：企业在同一供应链中可能同时扮演买方与卖方角色，作为买方采取的应对措施，可能被下游买方用于对抗其作为卖方时的履约能力。 三大核心考量 厘清现有供应协议下的权利义务 维护现有供应关系 汲取教训，优化未来供应关系管理 每项考量均错综复杂，多数企业需组建跨职能团队，引入熟悉供应链动态、擅长解决供应纠纷的法律顾问协助。 步骤一：评估合同权利与义务 识别管辖协议 首先梳理相关供应协议，明确各协议适用的准据法。同一供应链

全球经济低迷叠加航运取消，出口商困境加剧 全球经济低迷已让美国出口商雪上加霜，大量船期取消更阻碍了他们履行仅存的海外订单。自新冠疫情爆发以来，海运承运人已取消数百个航次，往往不提前通知货主，理由是货量不足以支撑航行成本。 运力收缩并非新鲜事，但此次规模空前 承运人通过撤船、暂时停运来推高运费的做法由来已久。旺季时甚至会在船已满载的情况下“甩柜”，将已订舱货物推迟至下一航次。但当前危机将服务不确定性推向新高度，“甩航”让美国出口商难以承诺销售，难以在险恶经济中生存。 纽约新泽西港口甩航激增 据港务局海运总监 Sam Ruda 透露，3-4 月该港口至少出现十几个甩航，5 月增至 21 个，6

数字经济下的供需平衡难题 消费者需求与购买模式在数字经济中快速变迁，支撑新兴需求的供应链必须既响应迅速又精益——这平衡难达成。 疫情强化全链路协同迫切性 医疗领域近期因新冠疫情出现的中断与供需失衡，进一步强化了让所有方在同一页面上的解决方案需求。疫情证明此需求不限零售，医疗供应链同样相关。 核心追问：需求在哪、因何而起、如何预判、如何精准调拨？ 低延迟流程与信息交换需求痛感明显。加上数字渠道激增，期望信息与库存随需可得，这迅速从供需问题转为实时供应链可视化问题。知道越多，越想知道更多。 新兴需求感知工具与高频数据共享 零售商向供应商制造商的高频数据共享持续上升。制造商也在投资各类需求感知

疫情严峻考验现有系统、协议与技术 曾依赖实体店为主销售点的零售商被迫转向电商与配送策略。与此同时，杂货店难以补货满足激增需求，电子科技服务商被请求淹没。 企业领导者当前不应问“我们是否该调整供应链流程与技术？”适应与现代化不再可选——关乎企业生存与在演进市场中保持竞争力。 “要不要？”停留表层。是时候深入一层，探索将企业带向未来的策略，从四大关键问题切入： 1. 缺口在哪里？ 首要步骤识别供应链缺口。考量： 公司对人工与数字追踪的依赖程度？ 处理设备故障与维修耗费多少时间与产能？ 设备管理能力如何？是否含远程访问与故障排查？ 多仓库/零售点时，所有团队是否运行在集成系统上？ 是否有能力部署