当出现供应链问题时（例如库存短缺或交货缓慢），手指通常指向仓库。 尤其是在大流行期间，现代化运营是实现最大生产力和让客户满意的必要条件，而自动化解决方案是一个很好的起点。 员工生产力 协作机器人 (cobot) 旨在完成拣货和包装等重复性和耗时的任务，将这些机器人带入仓库可以让员工将注意力转移到对业务影响更大的任务上。 同样，增强现实 (AR) 可以通过为流程添加新维度，让员工更快、更轻松地进行拣选。头戴式显示器或智能眼镜显示产品最直接的路线，或指出物品的确切位置。 当与仓库管理系统 (WMS) 和订单管理系统 (OMS) 集成时，这些技术还允许企业预测、分析和应对波动的需求

在 COVID-19 大流行期间，托运人将运输视为一个生态系统非常重要。每个不同的参与者都在不同程度上受到不同因素的影响，在货运方面创造了新的挑战和机遇。 当您在这些不确定时期努力制定新的供应链战略时，上次大衰退中的三件事可以帮助您在当前的航运格局中生存。 消费者情绪。 这一直是货运需求的一个指标。此类经济指标可用于根据历史相似经历的绩效为未来创建模型。 随着对经济的信心上升，支出和货运需求也在上升。另一方面，不确定性使消费者感到紧张。今天，我们在经济和金融领域面临前所未有的不确定性，因为我们尚未了解 COVID-19 影响的规模和持续时间。事实上，在 2007-2009 年的大衰退期

预测真正的需求一直是一个挑战，对于经营新鲜和易腐烂品类的食品公司来说尤其困难。同时，准确的预测对于上游供应链的规划和执行以及减少食物和财务浪费至关重要。 在像 COVID-19 大流行这样的市场不一致时期，大多数预测者一直在把握真相——试图在典型的需求模式与恐慌性购买、品类短缺和物流复杂性的影响之间取得平衡。 即使在“正常”的市场条件下，如果没有围绕单一的、以消费为导向的预测的一致性和可见性，上游供应商（零售商、批发商和生产商）也只能自行生成孤立的预测。 当独立创建预测时，偏差、错误和安全库存会复合，因为每个预测仅反映订单历史记录、模式、价格波动以及其在链中的直接下游合作伙伴的输入的实际

恢复正常营业。这就是全国各地的公司、工人和家庭所期待的。但有一个关键的经济组成部分不能——也不应该——回到原来的状态：单一来源的供应链。 企业如何应对这一挑战将决定他们能否成功。 让我们明确一点：在后 COVID-19 的世界中，没有一家聪明的公司可以完全依赖中国进行制造。这样做意味着企业领导者没有吸取关门企业目前正在吸取的教训。 但主张将所有制造业返回美国的声音也错了。如果美国经历第二波与可怕的流感季节相结合怎么办？如果它再关闭经济两到三个月怎么办？ 世界上任何地方的单一来源供应链都非常脆弱。这不仅仅是关于流行病；任何自然或人为灾害都会构成威胁。为了真正为未来做好准备，企业必须建立具

北海航线 (NSR) 是指沿俄罗斯北极地区连接欧洲和亚洲的众多通道。它被认为是穿越苏伊士运河或巴拿马运河的路线的潜在替代方案，有可能将距离减少多达 45%。例如，从鹿特丹通过苏伊士运河运送到东京大约需要 30 天，而通过 NSR 则缩短到仅 18 天。 自 1991 年以来，NSR 已对国际航运开放。然而，货物周转量仅在 2012 年之后才录得显着增加，当时由于全球变暖，冰层融化加速，使该通道更加方便和安全。于是，国际航运公司开始对其商业开发产生兴趣。 尽管 NSR 显着缩短了一些距离——原则上意味着更快、更便宜的运输——但出货量仍然很低。马士基和中远进行了几次试航，但到目前为止，他们还没

冠状病毒大流行在很大程度上是由短缺定义的。医护人员继续因缺乏个人防护设备而受苦。医院已经配给了呼吸机，如果没有镇静剂和其他药物，任何人都无法忍受这种密集支持——这说明了另一个远远超出当前情况的问题：美国关键药物严重短缺。 在制药行业压价需求的推动下，美国药品的大部分活性药物成分 (API) 都在海外生产。大约80%的抗生素原料药是从亚洲进口的，40%的非处方药来自中国。这种价格竞争是由制药公司与制造商签订的每六个月谈判一次的短期合同造成的。虽然这确实降低了价格，但它也消除了多个制造商并削弱了供应链。 今天，我们看到了过度依赖离岸制造商的影响。 3月，印度禁止出口羟氯喹。 （该禁令随后在

曾经繁忙的机场荒芜，飞机停放，旅行的未来充满不确定性。经过多年的持续增长，COVID-19 大流行已经摧毁了支持航空旅行的航空航天和国防 (A&D) 行业和制造商。 由于全球 95% 以上的飞机仍处于停飞状态，A&D 领导者必须重新考虑供应链的弹性——以及如何抵御不可预测的危机。 COVID-19 对 A&D 行业有何影响？ 全球范围内的飞机停飞对 A&D 行业产生了深远的连锁反应，不仅从商业角度来看，而且从行为角度来看也是如此。关于 A&D 制造业将如何应对需求下降的问题、政府将如何确定哪些部门获得援助以及一旦威胁结束航空公司将如何管理它们的重启，问题比比皆是。 A&D 制造

COVID-19 危机迫使许多公司管理远程劳动力。谷歌和 Facebook 等巨头已经确定，他们的员工要到 2021 年才会全职返回办公室。较小的公司正在评估基本员工与可以在家工作的员工。劳动力格局不可避免地会发生变化，如果雇主和雇员想保持相关性，他们也必须如此。 Gartner 最近的一项民意调查显示，42% 的受访者预计其 10% 至 20% 的员工将成为永久远程工作者。以下是雇主在考虑长期远程工作战略时必须考虑的三个主要因素。 数据安全。 雇主必须确定如何维护防止数据泄露、知识产权盗窃和数据泄露的保护措施。无论您是一家规模较小的公司还是一家较大的公司，都必须审查和讨论有关在家工作时

海运承运人、货主和卡车司机一直在为一个困扰运输业多年、而且没有轻易解决迹象的问题争论不休：底盘的所有权和管理。 像一套海运集装箱轮子这样基本的东西似乎不太可能成为关于谁拥有、运营、检查、维护和修理它们的持续争论的关键。然而在最近召开的农业运输联盟（AgTC）虚拟年会上，这个问题再次浮出水面。 货运代理和全球物流供应商 Kuehne &Nagel 战略发展副总裁 Bill Rooney 抱怨说：“已经 10 年的变化了，但仍然没有最佳解决方案。” “这仍然是供应链中存在问题的部分，许多用户放弃了当前的商业模式。” 在更简单的时代，底盘主要由海运承运人拥有。然而，大约 10 年前，他们开始剥

不久前，我们还在谈论节后退货以及服装零售商可以采取哪些措施来解决这些问题。今天，与 COVID-19 的影响相比，假期退货问题似乎是小菜一碟。服装零售商面临着前所未有的积压库存。 在大流行期间，服装受到了不成比例的影响。消费者正在用他们有限的资金购买他们认为必不可少的物品。此外，在全球各国政府下达居家令后，数百万人在家工作和社交，几乎不需要额外的衣服或配饰。 随着全球实体店的关闭，大多数企业被迫完全依赖在线订单。然而，随着消费者优先事项的转变，对服装的需求已大幅下降。美国 3 月份服装销售额下降了一半以上。作为回应，业内许多人正在认真寻找吸引订单的新方法，并减轻这种意外情况变化的影响。

在 3 月份的年度客户会议上，我们彻底修改了议程，以关注全球 COVID-19 大流行带来的规划挑战。今年，客户演示中充斥着诸如“商业覆盖”、“特殊需求过滤”和“虚拟需求”之类的语言。所有这些术语都描述了需要人类和自动规划系统之间最佳共生的紧急例外情况。 “最佳共生”听起来是每个人都想要的——但要实现它实际上需要什么？ S&OP 成熟度。 我们的客户几乎一致同意，就人类而言，它需要协作、跨职能的规划和决策。无一例外，那些已经实现了这种共生关系的公司已经将销售和运营计划（S&OP，或 IBP、SIOP 或 SOE 等变体）等流程落实到位。 在危机期间，拥有既定的 S&OP 流程尤为重要。

采购并不总是被视为企业理想的、敏捷的战略合作伙伴。繁琐的采购流程、冗长的采购和签约周期以及领域专业知识的差距导致采购与其所服务的各个业务部门分离。 我们这些在采购方面拥有多年经验的人都知道，整个流程都有很大的改进空间，尤其是在采购高价值、复杂的服务方面。尽管消费技术已经飞跃并极大地改变了个人购买和消费活动的方方面面，但企业采购及其采用的技术明显落后。实际上，采购流程和技术几十年来没有发生重大变化。 现在，随着先进技术（包括人工智能和机器学习）的增加，动态正在发生变化。这些进步为首席采购官和其他采购负责人创造了一个重​​要的机会，以应对全球业务生态系统的快速发展和需求。 拥有前所未有的洞察

随着 COVID-19 大流行的蔓延，公司被迫相应地调整其分销和物流业务。对于许多人来说，快速的变化暴露了他们认为可靠的流程的弱点——揭示了令人担忧的裂缝。 随着需求的急剧变化、零部件和产品的获取方式的波动以及健康和安全要求的不断变化，处理来自一线的数据比以往任何时候都更加重要。 应对这些不断变化的情况的最佳方法是实时了解供应链中最脆弱的接触点发生的情况。需要这种洞察力才能跟上快速变化的环境的步伐，并避免可能导致业务脱轨的问题。以下是在 COVID-19 危机期间使用现场数据保持敏捷的三种方法。 保持领先于质量流程。 随着您和您的供应商对必需品的需求不断增加，质量流程可能会受到重创。您不

东南亚受到冠状病毒的严重打击，对该地区的企业构成了重大挑战。面对外部需求骤降和供应链普遍中断，我们预测该地区的破产增长将急剧增加——香港、印度和中国将高达 30%，整个地区预计将出现 25 2020 年增长 %。旅游、交通、信息和通信技术 (ICT)、汽车、纺织、能源和食品行业可能会受到最大的影响。 尽管中国已经恢复生产，在一定程度上改善了依赖中国商品和材料的区域企业的供应链问题，但工厂尚未满负荷运转。 如果中国出现第二波新病例，可能会出现更多破坏。此外，我们可以看到企业将供应链转移到离家更近的地方的趋势，因为安全的重要性超过了成本——这是美中贸易战引发的趋势的延续。也就是说，由于当前环境

在短短几个月内，冠状病毒大流行改变了供应链的运行方式。 公司正在适应新的远程工作环境，危机伴随着航运需求激增和运力受限，导致整个行业的费率飙升。仅从 2 月到 3 月，现货市场上卡车的平均租用率就增长了 6.1%。在此背景下，数字货运管理解决方案对于确保及时、经济高效地完成货运变得更加重要。对于食品制造商来说，这些需求甚至更为关键，因为在这些制造商中，新鲜度和时间是必不可少的。 尽管近年来基于云的物流管理一直在兴起，但 COVID-19 危机现在在技术方面造成了贫富之间的巨大鸿沟。基于云的技术正日益成为物流供应商的必需品，至少有 30% 的托运人表示他们希望 3PL 能够提供这些 I.T.

有一句古老的咨询格言：如果您想知道溪流中的岩石在哪里，请降低水位。在 2008 年的金融危机中确实如此，因为经济活动低迷的“水”降低了，揭示了抵押证券中不可持续的财务杠杆和欺诈行为。 2020 年 COVID-19 爆发暴露了美中制造业关系的缺陷。结果是供应提前期过长，无法满足对基本医疗设备和药品的需求。 这场危机的一线希望是当今几乎所有企业都意识到需要更加敏捷、反应灵敏和自力更生的制造和供应链。中国制造模式一直是并将继续是一个危险的活板门，我们的生活方式可能会因此而跌落。在许多情况下，中国从西方公司那里榨取了智力资本，以低于原材料成本的价格出售与美国国内产品质量相似的商品。此外，被廉价劳

持续的 COVID-19 大流行对贸易和商业产生了前所未有的不利影响。全球依赖或服务供应链的企业，无论是简单的还是复杂的，国内的还是国际的，都在经历大流行的破坏性影响。 商品和服务的购买者和供应商正在评估彼此之间的权利和义务。在确定解决中断的策略时，您的公司必须牢记它可能是同一供应链中的采购商和供应商。如果供应商无法履行对公司产品的后续购买者的义务，则贵公司作为采购方可能会针对供应商无法履行供应义务而采取的行动。 贵公司应如何评估和管理供应关系并减轻冠状病毒造成的现有和未来中断？不存在一刀切的解决方案。但是，综合考虑三个主要因素将使您的公司能够更好地控制其财富，即使当前的现实使供应关系变

好像全球经济衰退还不够严重，美国出口商面临着大量船舶取消的问题，这阻碍了他们实现仍然能够进行的海外销售的能力。 自今年年初冠状病毒大流行以来，海运承运人取消了数百次航行，有时甚至很少或根本没有通知托运人。他们的理由是：货物太少，无法开航。 承运人有足够的先例来挫败托运人对可用运力的期望。多年来，他们定期让整艘船停运，并将它们暂时搁置以提高运费。在亚洲到美国贸易的旺季期间，他们会在一艘船满载的情况下将货物从一个航次“滚”到下一个航次，尽管丢失的托运人已承诺预订。 但当前的经济危机将海运服务的不确定性增加到了前所未有的程度。 “空白航行”使美国出口商极难承诺在危险的经济中维持生计所需的销售。

随着消费者需求和购买模式在数字经济中迅速发生变化，支持这些新兴需求的供应链必须既灵敏又精益——这是一个难以实现的平衡。 由于 COVID-19 大流行，最近医疗保健领域的中断和供需失衡进一步加强了对允许各方达成共识的解决方案的需求。大流行表明，这种需求不仅限于零售，还与医疗保健供应链相关。 那么最大的需求在哪里，是什么导致了需求，如何预测，以及如何正确分配供应？ 对低延迟流程和信息交换的需求是显而易见的。现在投入数字渠道扩散，期望信息和库存可按需提供，这会迅速从供需问题转变为实时供应链可见性问题。我们知道的越多，我们就越想知道。 需求感知工具的新兴创新以及零售商与供应商和制造商之间频繁

在 COVID-19 大流行期间，我们对现有企业系统、协议和技术的信心受到了严峻考验。许多曾经依赖实体店作为主要销售点的零售商被迫转向电子商务和交付策略。与此同时，杂货店几乎无法保持货架上的库存来满足蓬勃发展的需求，电子和技术服务提供商也不堪重负。 企业领导者现在需要问的问题不是“我们应该调整我们的供应链流程和技术吗？”适应和现代化不再是可选的 - 它们对于公司的生存和在不断变化的市场中保持竞争力的能力至关重要。 “我们应该吗？”停留在表面水平。是时候更深入地探索将您的企业带入未来的战略了，从以下关键问题开始： 差距在哪里？ 第一步是确定供应链中的差距。考虑： 贵公司对手动跟踪与