自以为准备好应对中断？新冠来了。 多年以效率与成本为首要驱动构建供应链，换来显著增长与利润增益。但由此导致的运营灵活性与韧性缺失，面对灾难性中断显得力不从心，构成生存威胁。组织当前既要近期修复破碎运营，又要重思重塑供应链未来承载力。 教训：灾难性中断非世代一遇，实则两三年一现 回顾20余年，此类中断约每2-3年发生一次，规模未被应急规划充分预判。结果：企业缺乏管理此类颠覆性事件所需的灵活性与韧性。 新冠中断独特性：同时冲击需求、供给、核心运营 需求端：公共政策与消费者行为制造不可预测需求流。部分产品遭囤积，部分需求跌至疫前几分之一。 供给端：停工引发流动与稳定性不确定。冲击范围含供应商

新数字社会常态孕育技术跃迁 冠状病毒大流行将催生新数字社会常态——加速推动已在进行的重大技术进步。其中，区块链与加密货币创新将被显著推进。 为何2020成区块链与数字货币关键年？ 以下为年内余下时间区块链与数字货币领域预测，及其受疫情影响分析。 金融领域领跑区块链应用落地 2020年区块链将在金融领域持续领跑其他行业。食品溯源、货物认证、敏感数据存储等应用涉大量监管工作，以将现实物体与其代币化等价物关联。 主权货币代币化实验将现 最重大突破将是区块链底层技术应用于主权货币。中国或在深圳等示范城市尝试，瑞典亦有兴趣。 区块链赛道将加速整合 许多公司未为危机准备好（基建或财务安排）。准备充

数据见证：90%千强企业供应链受冲击 埃森哲数据：超90%财富1000强企业因疫情供应链中断，75%报告“对业务产生负面或强烈负面影响”。 统计仅印证业内共识。疫期运输高度受限、关键人员居家、量销停滞、交期延长——均不利供应链顺畅运行。 数字化转型：不再是口号，而是生存刚需 企业如何巧妙应对前所未有的供应链压力、保障业务连续性？关键在于认清：当前压力让数字化转型项目比以往更迫切。数字化转型非下季度关注的流行语，而是基本要求。 疫期成本优化与保人并重 危机迫使分销商与制造商优化成本、削减非关键开支。理想目标：降低运营支出同时保留员工。达成此目标，传统陈旧流程须立即升级为现代流程。 可控供应

挑战：前所未有的冲击广度与深度 新冠疫情挑战在于其影响范围空前：人命损失与美国对外部商品依赖的暴露。PPE、呼吸机、救命药等关键物资海外生产，易受各类中断冲击。供应链团队发挥创造力，逆转过去数十年离岸势头，为关键商品引回美供应线。 政客提想法，需私营领袖献实策 选民要求方案，两党议员渴望切实可行且负担得起的提案。供应链领袖的创新与勇气将激发战术解决方案，应对确保更韧性可靠供应线的新国家优先级。 SAFE框架：四大关键领域 保障美国人安全的一案聚焦四领域，首字母缩写SAFE： Source（溯源）：识别未来关键需求，据此制定美本土采购计划。 Activate（激活）：通过主动建立的公私伙伴

前所未有的供应链大中断 我们面临有史以来最大全球供应链中断，疫情让几乎所有行业生产停摆。但政治重启决定非经济“虚拟开关”，备选供应商预案只能走这么远。威胁消退、疫苗问世、企业获准运营后，事情不会回归正常。疫情前的“正常”将永不再现。 新常态非负面，乃机遇 全球供应链极大概率出现“新常态”，配合正确策略可视为机遇。世界逐步重启，企业双重需求：即时应对中断后果、筹备未来。供应链系统需重构，新关系需锻造。 重构超越物流：人的韧性是核心 前行过程高度依赖运行系统之人的韧性。你的员工、供应商员工、几乎所有直接/间接接触业务的人，常规节奏被打乱。供应链机制可调、新供应商可替代跟不上旧供应商，但供应链不

保险：基于社会需求的金融产品 保险服务的不只是个体利益，而是大众。从监管到学术理论，公认且要求：“保险业务旨在服务公众信任。” 疫情背景下的深思 面对疫情导致的经济停摆，我深思此概念。财产保险商历来不愿承保大规模灾难，因精算视角下毁灭风险最大。许多保险公司用恶意手段逃避对保单持有人责任，广泛灾难挑战下此趋势凸显。 历史演进：从城市大火到全球风险 早期火灾保险商担忧单一城市风险过度集中，一场大火可耗尽盈余。美国屡发此类悲剧，催生州保险部门与偿付能力审计许可制。20世纪中叶保单转为多风险承保，“全险”成商业险主流：除明确排除外均承保。城市大火担忧被广泛洪水/地震取代，常为除外风险，可另行付费附

疫情冲击下的零售供应链现状 零售商迅速适应冠状病毒大流行——据国家零售联合会数据，超65%经历或预期因中国停产导致供应链中断。经历前所未有的消费活动跌落后，世界重启时，大多数零售商的下一个挑战是适配供应链引擎。 新常态下的重启挑战 零售商应预期条件大变。重启业务充满挑战，聚焦最小化即时冲击的公司须铭记：此次中断将在中长期改变购买习惯。 柔性透明供应链是制胜关键 中断来袭，零售商需快速转向：产品流向何处、库存在链条何处。为当前与未来需求构建灵活透明的供应链是成功关键。 Capgemini研究显示：仅15%企业实现供应链数字化，60%有意向。虽为半数零售商前三优先级，86%卡在测试阶段难推进，

疫情暴露组织与供应链韧性不足 新冠危机暴露组织、社会乃至全球供应链的韧性短板。供应链韧性可从三大维度切入：关键阶段、属性、类别。 三大关键阶段 面对大流行类事件，组织经历：生存事件过程、恢复至事后状态、重建新常态。 韧性属性：投影生存时间 描述组织承受事件的能力：能生存多久？需知何种信息以延长生存期？生存后，需多久恢复至既定“常态”（可能截然不同于事件前状态）？ 韧性三类别：3C模型 Capacity（容量/资源储备） 覆盖生存时间关键要素： 现金头寸：手头现金、信用额度、其他流动性工具。 库存头寸：按产品类型的在库量。 多源供应商可用性：谁能在何时提供多少组件/成品。 多渠道分销：

旧范式崩塌：终身雇佣的幻觉破灭 传统高等教育仍具价值，但我们正见证二战后、工业革命后经济范式的消亡：受雇于企业40年领稳定薪水、65岁舒适退休、中间鲜少波折。911、2008年大衰退、新冠疫情等重大事件侵蚀了对该模式的信心。工作保障与“安全选择”的幻觉被剥离。千禧一代推动的新经济雏形，因疫情指数级加速。商业模式与赚钱方式将永不相同。 技术赋能自主就业：公平竞技场形成 视频会议、文档扫描、商务电话App、高性价比数字推广渠道、零工自由职业者爆发式增长……技术让自主就业成为现代史上最公平的竞技场。《Small Business Trends》数据：69%美国企业家居家创业，启动成本极可控。 2

稀土：高科技与国防的命门 美国企业全线力求减少对华制造依赖，稀土开采加工领域尤为急迫。稀土为17种化学元素，是电脑、电动车、风机、军事装备等高科技产品制造必需。中国近乎垄断全球稀土生产，“稀土”之“稀”在于除中国外无国愿承担开采成本、工艺复杂度与环境代价。 历史反转：从主导到缺位 据USA Rare Earth LLC顾问委员会成员Dan McGroarty称，1950s至1980s美国曾是稀土主导生产国。得州西部Round Top Mountain项目蕴含大量关键稀土与高科技金属（锂、铀、铍等），涵盖17种分类元素中的16种。冷战结束后1980s末，美国退出稀土开发生产，制造商转向全球原料

供应链管理瞬息万变，危机放大弱点 自然灾害会暴露供应链弱点。全球大流行让无数企业跪地。比以往任何时候，组织都需要稳定并最大化努力以缓解自身供应链威胁。 军事作战与供应链危机的共性 当前新冠局势与军事作战任务动态相似：有效沟通、快速决策、冗余规划是保持组织敏捷的关键。协同规划演练（CPE）是识别、分析、缓解组织威胁的三步流程。改编自美军规划工具，鼓励团队建设与领导力发展，使运营在不确定未来与动荡市场中保持良好备战姿态。 全球供应链被迫进入历史性变革期 协同规划非新概念，但随不确定周月临近，基于有限信息决策的需求与日俱增。 核心：一小时头脑风暴会 实力源于一小时头脑风暴，参与者为流程一线员工

全球供应链中断持续，临时用工需求激增 新冠病毒自扩散伊始即在全球冲击供应链与分销：货架空空、卫生纸与洗手液短缺，解封后扰动恐持续。部分需求骤降，部分剧增，均在适配供应链变革。无论如何，许多供应链急需即时临时支援。 七大招聘与入职实操建议 1. 撰写高效职位描述 与招聘经理沟通合同工职责，参考过往JD汇总理想资质。新岗位则访谈现承担者明确工作内容与技能要求。根据角色列入相关技能/软件知识。诚实详尽的JD值得投入时间，能最大化招募效果，避免面试录用无法履约完合同期的人员。 2. 坦诚招聘合同工动机 透明告知岗位是否有转正可能、是否因疫情设立。合同期限可能不定，员工需具备灵活性。承认市场不确定

新常态下的规划迫切性 供应链管理者迈向后疫情新常态，将面对前所未见的动态：供应商与客户如何重启、市场如何反弹？需求是强势复苏还是缓慢升温？无论哪种，都需超前思考、快速处理变量，企业在重新校准、回归盈利中挣扎。规划需更高精度，供应链管理者须实时处理数据，对齐业务与供应链。需求一旦回暖，企业须足够敏捷以应对急剧变化的环境。 五步稳健行动指南 1. 规划抢跑：全链路诊断与替代源布局 首评估出入厂供应链，摸清库存与在制品。追踪数据是否可信？需否实地盘点？设想重启两周后，发现关停前一周未录入/处理的拣货单。在制品关停前是否完成质检？别只盯物料：国际运输时效成本可能已异于疫前。因各地疫情曲线不同步，全

反应非策略，前瞻布局才是关键 近三周与数十家公司高管交流疫期业务连续性管理，见解高度一致：反应不是策略。去年贸易战关税、前年零部件短缺，供应链中断屡见不鲜，唯一确定性是未来还将有更多中断。关键教训：拥有主动韧性规划、提前消除结构性风险的企业，应对能力远超他人。 三大韧性构建策略 1. 多元化货源 虽为显而易见的第一步，许多企业仍在单一供应商/地区/国家上承担大量采购组合。2011年东日本大地震海啸瘫痪全球汽车业，因日本集中大量汽车零部件制造商。 简而有效策略：每个组件配置近岸+离岸双源。更广泛策略：构建区域供应链，区域内采购分销，同时建立冗余，一区受扰时他区供应商可顶上。若高风险违约供应商

短缺常态化：患者与临床的双重痛楚 药品短缺是美国医疗体系最大挑战之一。近年吗啡、利多卡因、肾上腺素、免疫球蛋白、长春新碱甚至注射用生理盐水等关键药物短缺，给患者、医生、药师带来巨大困扰。 飓风“玛丽亚”引发的静脉输液袋危机 2017年9月飓风摧毁波多黎各，美国临床医生担忧的不是假期行程，而是流感高峰期如何为数百万患者提供基础护理。美国消费药品10%产自波多黎各，包括大多数小容量生理盐水静脉输液袋。飓风扰乱医药供应网，导致本已短缺的输液袋在2017年末至2018年中更趋稀缺，迫使医疗系统采取极端措施满足患者需求。 免疫球蛋白协议突终止 2018年10月初，大药企致函全国药房负责人，宣布取消与

重启经济倒计时：供应链决策不能等 随着重启经济声浪升温，零售商与消费品制造商面临维持现金流、周转库存、播种复苏增长的漩涡决策。但重启成败的关键要素，应已启动。 危机评估：全球性冲击区别于区域灾害 评估突发危机对供应链冲击从未易事。但有几个关键要素须优先考量。如同洪水、飓风、地震等自然灾害后，门店需重置。但今次危机非局限于特定区域，其影响波及全美零售商。 门店重置：趁早行动 暂时关闭或转外卖/路边取货的零售商，利用无顾客进店时段进行白天重置、员工保持社交距离。另一选项：将滞销库存转入“逆向转正向”分销模式，甚至“逆向转电商”流向，让可售退货与积压品保留全价销售机会。 重置应随州份开放同步启动

单一货源的旧梦与新痛 独家采购与战略采购同龄。无论称供应商整合、量集中、料号精简，终极目标一致：在零件与企业层面减少供应商数量，驱动成本效率。 此举助OEM与一级供应商达成激进成本目标、压低新车价格。但当突发事件冲击当今交织的全球供应链，切断那唯一“整合供应商”供货时，后果如何？ 教训反复，整合惯性难破 西海岸码头工人罢工、日本海啸核灾、贸易战……OEM与一级供应商屡受冲击，却因持续降本压力，始终未真正推进供应基地多元化。 新冠疫情再次将此问题推至台面。美系OEM与一级供应商应正视此题，规避因供应中断导致停产、巨额成本、股东财富缩水。 三大破局路径 1. 树立“以利润换供应安全”的新心态

港口困境：巨轮到来，陆地稀缺 单航次装载超万标箱的巨轮问世，集装箱码头难以在有限陆域处理海量箱量。场外铁路中转站分担部分压力，但如何在有限码头面积高效穿梭仍是难题：垛高存取难？轮式门吊/拖车转运致卡车久等？岸边铁路联运场占地大、列车通行扰民？ 这些方案在巨轮靠港日均面临瘫痆风险，尽管有省力技术加持。 EagleRail的空中传送带方案 EagleRail Container Logistics董事长兼CEO Mike Wychocki提出差异化自动化方案：建设全电动高架传送带网络，让集装箱在岸桥与场外铁路场间持续“空中飞行”，全程不落地。系统针对约50%仅从船侧运往一两个中心地点的箱量设计（

不可预测性成新常态 新冠危机为供应链增添全新不可预测层。高管必须重审运营方方面面，应对消费者行为潜在永久性转变。 技术与自动化投资成首要聚焦 电商需求持续高涨，制造商与网络零售商将加大自动化投入，优化供应链运营、高效交付海量包裹。 制造业调查：冲击深远 全美制造商协会调查显示：78.3%受访者认为疫情将带来财务冲击；53.1%预期未来几月运营变革；35.5%已面临供应链中断。 端到端库存可视化成关键 全球局势倒逼各行业复盘策略。端到端库存可视化成关键因素：赋予制造商、配送中心、零售商快速响应需求波动的灵活性，无需额外劳动力与资源投入。 供应链面临严峻柔性考验 供应链经受重大挑战，测试其

疫情暴露供应链脆弱性 新冠疫情及其引发的供应链冲击，让人们追问：美国为何如此依赖中国等国制造？疫情残酷揭示了美国对中国大规模制造能力的依赖，尤其是关键医疗设备和材料。个人防护装备（PPE）、呼吸机大幅短缺，中国供应的检测试剂在多国被发现不准。这种急性短缺与依赖，迫使重新思考获取材料和成品的供应链策略。 稀土元素：高科技核心基石 稀土元素（REE）是周期表第三族17种元素的统称，广泛用于新一代混合动力电池、触控屏、国防系统专用磁体等高科技核心产品。美国若要实现制造业回流，稀土元素是绕不开的生产要素。 从主导者到依赖者的历史转折 1960s至1980s中叶，美国曾是稀土主要供应国。但安全与监管