供应链管理者长期面临应付账付（AP）和采购付款（P2P）流程挑战。尽管全行业数字化转型进行中，许多组织仍依赖手工、纸质AP流程审批支付发票。这制造诸多问题——包括供应商付款时机缺乏控制、发票异常占用宝贵员工时间、财务团队和供应商双方可见性差。 好消息是，通过推进组织AP流程数字化，可消除导致供应商诸多问题根源的缓慢易错流程。这样做将削减成本、优化现金流、获得未付应付账款实时可见性、在潜在供应链中断发生前预防。 消除发票异常 理想世界里，发票异常罕见。但对许多仍依赖过时AP流程组织，情况并非如此。事实上，Ardent Partners近期研究发现，62% AP专业人士同意发票异常给日常工作带来最

新年带来诸多庆祝理由，也带来新烦恼——报税季绝非最轻松。过去几个月，国会和国税局（IRS）似乎持续对峙：用薪资保障计划（PPP）贷款资金支付的业务开支，是否仍可税前扣除？ 数周来，似乎IRS以“绝无可能”强硬立场占上风，但国会——在一场受欢迎的惊喜中——似乎完成了圣诞奇迹，宣称PPL贷款初衷正是为关键业务开支提供资金，如工资、租金或抵押贷款付款。因此，可豁免的PPP贷款不计入企业收入，但现在企业也确信，即使用PPP贷款资金支付的常规业务开支，也可申请常规税前扣除。 新COVID-19救助 12月21日，国会通过最新COVID-19救助法案。最新版法案规定：“不得因[贷款豁免条款规定可豁免PPP

供应商多元化非新概念，但2021年将聚焦其上。 历史上，多元化倡议主要聚焦确保业务连续性不受威胁，即若一供应商或地区无法履约，有其他选项可依赖。虽此顾虑仍为组织优先级，但美国公司进入2021年以全新广阔多元化定义。它们寻求确保供应链包含来自历史上代表性不足的少数族裔、残障、退伍军人、LGBTQ和女性拥有企业的商品和服务。 COVID-19大流行2020年扰乱全球供应链，美国也面对社会动荡，公民抗议Breonna Taylor、George Floyd等死于执法之手。我们已见苹果、惠普、微软等公司用财力支持种族平等和社会正义。这些企业正减少业务各环节障碍，从提高员工基础代表性到审视供应商合同关系

持续获得新产品和零件准确成本估算的能力难以捉摸。成本估算本质不精确，底层驱动因素可因单一材料价格、新工会合同或供应链中断而日变。对产品开发窗口收窄、利润率压力增大的制造商而言，这是关键挑战。 企业可通过“应该成本”实践克服产品成本估算面临的部分不确定性——并交付更聪明设计、战略采购和更快上市时间。 定义应该成本 应该成本是给定组件若高效制造和分销的总成本预测。它核算大量因素，含人工、材料、间接费用和利润率，通常由专职成本工程师管理。 应该成本模型是计算应该成本的流程和工具集。范围从汇总原材料估算的简单电子表格，到分析极细粒度成本驱动因素的仿真驱动、基于物理的软件。 有效执行时，应该成本可作为成

制药公司委托合同制造商扩大COVID-19疫苗生产时，面临在维持安全性和有效性方面的高度挑战——这在本已充满挑战的时效性和温度敏感供应链之上叠加。 建立在区块链账本上的可信、有效冷链，将允许疫苗生产商外包全部或部分制造和分发，同时确保最终产品安全抵达社区。以下是区块链推进COVID-19疫苗生产和时效性交付的四大理由。 降低成本、减少召回 随着COVID-19疫苗原材料采购、关键质量属性定义、制造工艺参数配置，疫苗随后在供应商、合同制造商和分销商间制造、储存和运输。全链条环境控制在要求范围内至关重要。价值链任意节点若超出范围，疫苗质量、功效和安全均受影响。发生时，价值数百万的时效性货物可能因偏

得益于海量私人数据收藏，公共部门常成网络犯罪分子首选目标。联邦、州和地方政府收集社保号、联系信息、健康信息、工作履历、财务信息等众多数据点。这使其数据库充满网络犯罪分子垂涎的信息，如想实施社保号窃盗者。数据泄露可导致数百万个人记录被盗。 一些犯罪分子想直接攻击政府。他们可能试图窃取私人公民信息或窃取政府机密卖给出价最高者。其他情况下，敏感信息被窃用于税务欺诈。 复杂恶意软件 针对公共部门组织的网络攻击可通过多种方式发生，但常属于利用系统漏洞的复杂犯罪网络一部分。网络犯罪分子使用的一个著名工具叫TrickBot，起源为银行木马，后演化提供多种工具实施各类网络犯罪，如凭证收集、加密货币挖矿、勒索软

过去一年供应链经历巨大冲击。除电商爆发外，供应商和分销商还应对新健康协议、为疫情世界设计的新技术涌现、产品需求和交付前所未有的波动。 像世界其他地方一样，我们未做好准备。但在这么多动荡和悲剧中，疫情迫使公司更主动思考、更战略性规划、追求真正结构性变革——非修补式修修补补，而是对长期可持续解决方案的真实投资。 当我们共同为未来构建更有韧性、更灵活的供应链时，必须重新思考空间、流程和劳动力发展。所有这些因素汇聚于内陆港。 内陆港是存储和运输货物的前瞻模型，作为海港后的下一站，为分销商提供多式联运连接。 对于考虑投资内陆港开发的行业领袖和利益相关者，以下是几个成功关键。 优先考虑位置和可达性 不出所

重视可持续性可为组织各方面带来显著收益，无论行业。供应链内，许多企业认可可持续运营的诸多益处，推动绿色倡议前进。 Coyote Logistics联合Martec近期一项研究发现，81%供应链专业人士称其公司过去三年增加了对可持续性的关注。此转变部分源于关键利益相关者施压供应链成员在可持续运营和实践上投入更多努力，响应全球绿色需求。结果，供应链专业人士成为推动公司可持续发展项目开发和执行的驱动力，寻求降低成本、里程和排放的方法。 减少空驶里程和成本，不过是重视供应链可持续性带来的少数益处。更绿色运营支持客户推进自身可持续倡议，带来切实投资回报潜力，降低供应链整体环境影响。 增长消费者兴趣 消费

历经两个月供应受限，COVID-19疫苗制造商和美国官员发出信号：闸门即将打开——提供数亿剂次，匹配药房和大规模接种点不断增长的免疫能力。为应对艰巨物流挑战，组织应参考最后一公里配送最佳实践。 COVID-19疫苗配送规模将考验我们制定的每个最佳计划。鉴于2020年已吸取教训，应预期这些配送挑战： 变质。疫苗效力维持时间短。剂次计数不准或错配可能酿成灾难。总体上，源头与目的地距离越远，问题越难解。 某些疫苗需极低温保存，辉瑞要求超低温-70°C。冷链基础设施薄弱地区可能发现自己与农业等其他行业共享资源。 沟通碎片化。沟通中断，有效分发随之瓦解。规则法规因美国州和县而异——增加可靠基础设施

COVID-19经济动荡导致许多餐厅和零售企业寻找削减成本、寻找新收入来源的方法。但许多企业未意识到，高达40%的垃圾——从后消费塑料如衣架和水瓶、金属、纤维，甚至食用油脂——可从填埋场分流产生收入。 不可否认，自2018年中国退出市场以来，可回收商品价格下跌。然而，随着更多国内制造商投资回收废弃物所需设备和设施，市场开始反弹。虽然价格可能永不达往年高位，但2021-2023年预测乐观，意味着现在是企业启动回收计划的大好时机。 回收废弃物有许多充分理由。转售废弃物为商品当然能产生收入，也能大幅降低废弃物处置相关成本。此外，销售可回收商品帮助您遵守限制填埋垃圾量的州法规和地方条例。当然，回收可回

动态定价——需求和供给直接影响消费者支付价格——正强势回归。工业革命前，所有价格都是动态的。消费者和店主就价格讨价还价，达成双方能接受的价格。但讨价还价要求店主和学徒知晓所售每件商品的成本和供给。 随着商店陈列商品增多，议价市场对大多数企业不可持续。记忆店内每件商品定价细节太复杂，议价导致排队变长、客户不满升高。 价签最早于1870年代进入商店，发明初衷是应对零售环境挑战。店主无需再记忆所有售卖商品定价细节，消费者对产品价格有更好可见性。 然而，动态定价正反弹。航空公司80年代起使用，随后酒店和其他酒店业供应商跟进。直到电商真正起飞，定价技术才触及大多数零售领域。2014年圣诞季，亚马逊据报每

2020年焦点无疑在COVID-19危机，商业各领域无不受创——尤其是供应链。高达75%公司报告供应链重大中断，迫使16%下调营收目标。但COVID-19爆发前很久，另一个“C”词就已影响利润：扣款。 因延迟、不准确或不可读的预先发货通知（ASN）导致，扣款深植企业运营，被视为预算实际行项。事实上，这些费用平均吞噬2%顶线营收。换算一下，年营收1000万美元公司，将有20万美元归属这些费用罚款。 经历一年经济动荡和供应链中断，供应商无力再浪费营收。结果，首席采购官将支出管理列为头号优先级，日常运营关注度是以往八倍。组织持续寻找不损害效率的创意降本方式，一条清晰路径浮现：是时候对扣款发起反击了。

风险管理是任何寻求确保业务连续性和实现长期成功公司的强制课题。供应链风险管理涉及特殊风险和日常风险的缓解，目标是降低相关成本、最小化不便、提升公司利润。它考量企业各方面，从财务和物流到信息技术。 风险管理策略薄弱的企业，因无法在风险暴露后反弹，使自身面临倒闭风险。公司需要建立可靠解决方案，为任何意外做好准备。以下是管理供应链风险的几项推荐措施。 识别并优先排序风险 有效应对任何供应链中断的第一步是识别存在的风险。虽众多内外部风险可能破坏运营，但您需要拆解供应链每一步，详细识别可能出错之处。这意味着检查所有节点，包括生产、供应商、运输和仓储。识别可能影响产品价格、质量、交付及公司声誉的风险。 根

各地供应链领导者正在重新定义“韧性”的含义——这已超越备货和风险应对。后COVID-19疫情及其他中断时期，有韧性的供应链实则在混乱中蓬勃发展，关键在于提供比以往更好的客户服务。 为使韧性概念具体化，让我们将其与我们供应链专业人士都理解的事物联系起来：库存。为满足客户服务水平而优化的库存，不是提高安全库存，而是恰恰相反。一些规划师在疫情期间将整体服务水平提高3%-5%，同时将整体库存水平降低10%-30%。像许多供应链理论一样，这让人感觉违反直觉。许多规划师自然认为库存水平必须上升才能提高服务水平。 订单行履约率 要解开这个矛盾，需要区分满足总需求的能力和履行客户订单的能力。我要对所有客户重复

COVID-19加速了工作场所数字化，给劳动力反应、学习和进步留下极少时间。组织面临三重挑战： 更年轻的初级和中层人才入职； 成熟劳动力，几年内即将退休，带走专业知识和经验； 云和AI等新技术和能力快速进步。 尽管挑战重重，组织已拥抱技术并加速数字化。技术使用、数字化和新工作形式的加速将持续。据报道，受COVID-19影响，组织在构建供应链冗余、改善数据安全、增加运营和服务中先进技术使用方面，速度比预想快20至25倍。 加速数字化转型对劳动力再技能化的影响不容小觑。善用数字能力改进业务的公司将领跑。同样清楚的是，虽然大多数公司认为数字化转型势在必行，但鲜有规模化实现。要规模化数字能力，劳动

无论在船上、泊位还是码头，智能技术正推动广泛数字化——这一过程有潜力引领航运流程走向未来。 海事行业的数字化助力复杂物流、资产和供应链管理。智能技术更进一步，所谓智慧航运将应对挑战，为各类海事参与者带来深远利益。从大数据和跨运营可见性到AI、区块链和自动化，整条供应链都将从这些智能、可及的进步中受益。随着脱欧增加航运物流复杂性，加速采用简化运营、节省时间、金钱和资源的智能技术显得更加迫切。 智慧港口 通过简化数据通信，智慧港口实现高层级效率，通过智能安防、资产管理和网络基础设施能力生态系统降低成本。简单、实惠的物联网技术可优化库存、监控集装箱、提供数据驱动物流、改善安全和安保。 基于云的报告提

技术对维修、运营和运营（MRO）供应链至关重要。从状态监测到资产层级、库存追踪和支出管理，技术的作用绝对关键。 缺乏高效沟通能力，供应链全面集成变得更具挑战。企业可能拼凑出表面看似集成的流程，实则不然。这会导致信息录入两个不同系统，增加人为错误可能性，触发发票差异报告（IDR），耗费时间和资源解决。 反之，实施MRO系统集成迫使审视现有业务流程，发掘可优化机会。核心思路是消除错误，让技术通过系统集成按预期工作。收益包括数据和库存可见性、更准确快速的订单处理、更低交易成本、更高劳动效率。 终极目标是取各系统之长，使MRO尽可能零错误。以下三大最佳实践助您达成目标。 识别并理解需求 审视业务流程、

COVID-19对全球供应链造成重大冲击。它迫使企业立即转向数字渠道，侵蚀了依赖的物流策略，迫使公司重新思考各类面对面互动。 踏入2021年，人们可能倾向于安于新现实，要么接受现状，要么等待恢复常态。然而，显然波动性是目前的新常态。虽然供应链中断话题容易聚焦于采购和物流，但有一个紧密相关的外围挑战，若被忽视，可能降低财务表现，抵消2020年供应链多次转型的良好成果。 我指的是内部定价、成本管理和销售商业指导流程：内部数据的供应链，涵盖信息如何收集、分析、传播、执行和衡量。如果供应链韧性被定义为抵御未来中断并快速从过往中断中反弹的能力，重塑定价和销售便等同于巩固公司损益表。 定价和销售中低效、无

对大多数企业而言，在2020年这场经济列车事故中，可持续发展被迫让位于生存。 良好的初衷并未消退；企业全年继续对减轻环境影响的必要性表达口头支持。但维持运营、服务所能争取到的客户，成了当务之急。 2021年初糟糕的经济状况依然持续，但随着企业预期复苏和新冠疫情结束，至少部分高管正寻求重申对供应链绿色政策的承诺。 在日益严峻的气候变化情景推动下，他们以新发现的紧迫感推进行动。 其中一项举措借鉴了硅谷初创企业的剧本，设立了一个专门致力于可持续发展的加速器。Techstars与亚马逊网络服务、嘉吉公司、史丹利百得、大自然保护协会、Equinor、康卡斯特/NBC环球、淡马锡控股等众多大型企业合作，创

多年来，我有幸在全球范围内管理和支持各类规模的仓储运营。在所有这段时间里，我从未见过像2020年和2021年这样短时期内发生如此剧烈的变化。 仓储领域仍有一条亘古不变的真理：设施越大，运营越复杂，人员越多，管理难度越大。但随着我们应对全球疫情时代的仓储管理，许多人开始质疑：是否需要一种新型管理者来驾驭这个更快节奏的环境？ 我不认为仓储管理者的角色会发生彻底变革，导致某些核心技能被其他技能取代。最初吸引人们投身配送管理的关键驱动力和特质——如能够指导和发展团队以达成明确的目标与效率，以及拥有强烈的运营者思维——依然备受重视。但现代数字化仓储无疑要求管理者具备更深厚、更多样的IT技能。 此外，CO